Mise en place du Compte Personnel de Formation (CPF), introduction du compte pénibilité, négociations autour du pacte de responsabilité mais aussi concrétisation de la digitalisation, percée du big data ou encore généralisation du cloud… : l’année 2015 s’annonce pleine de défis pour les RH. Chaque nouvelle année arrive avec son lot de nouvelles réformes et de mesures à mettre en place, et les départements RH sont de fait habitués à s’emparer de ces sujets pour se mettre en conformité. Mais la fonction RH ne se limite pas à l’aspect légal ou administratif et consiste surtout à accompagner le changement.
Certes, « l’entreprise change et change très vite », comme le souligne Philippe Canonne, président de l’ANDRH et DRH du groupe Fnac, mais les RH savent à chaque fois démontrer leur capacité à être réactives, flexibles et agiles. Et si, finalement, comme le suggèrent les DRH interrogés pour les besoins de l’enquête Enjeux et défis RH de la fonction RH, la meilleure façon de se préparer au changement résidait surtout dans la capacité des RH à repenser leurs missions, rôles et activités dans un temps long et pertinent ?
Sortir de sa zone de confort… ou la soigner ?
L’étude de l’ANDRH dessine des RH expertes, ayant une vision claire de leur périmètre d’activité et de leurs missions. Le recentrage sur la fonction semble permettre d’asseoir la crédibilité des RH : loin de dessiner une RH en silo, est une condition pour accroître leur influence. En effet, l’étude révèle que des entreprises françaises interrogées sont membres du Comité de direction de l’entreprise et que 88% d’entre eux reportent directement au président du Comité de direction. Du côté de leur rôle au sein de l’entreprise, les DRH souhaitent logiquement que les RH jouent un rôle plus stratégique… et ce n’est pas un vœu pieux : 84% des professionnels interrogés pensent que la fonction va de fait augmenter son périmètre et 93% estiment qu’elle gagnera en influence à l’avenir. Le développement de la fonction RH apparaît alors comme un des enjeux prioritaires.
> A suivre, un article consacré aux chiffres de l’étude de l’ANDRH
GPEC, engagement des collaborateurs, employabilité, changement culturel et adaptation de l’organisation restent les enjeux majeurs pour les DRH interrogés. Si ces priorités n’ont pas vraiment évolué depuis 2013, faut-il pour autant conclure, comme le font remarquer certains commentateurs, que la fonction serait « incapable de sortir de sa zone de confort » ? Au contraire, il s’agirait plutôt de se réjouir que les DRH aient une bonne perception de leur métier et voir cette permanence comme un gage d’expertise et de légitimité. Les défis auxquels sont confrontés les RH dépassent en effet le périmètre de leur activité. Une vison RH claire et sûre est alors essentielle afin d’apporter des réponses appropriées… et stratégiques : en d’autres termes, un enjeu premier est de « soigner » sa zone de confort pour ensuite être en capacité de traduire des enjeux RH en enjeux business.
Piloter la temporalité du changement
Pour lever le nez du guidon et se concentrer sur les enjeux stratégiques, l’ANDRH a identifié plusieurs problématiques qui fondent la capacité des RH, non seulement à s’adapter aux transformations, mais surtout à les accompagner voire à les piloter :
- Renforcer leur culture économique, pour ne pas être qu’un simple business partner ;
- Entrer dans le monde collaboratif, en encourageant par exemple les communautés de pratiques ;
- Relever le défi de l’engagement tant du côté des dirigeants que du côté des collaborateurs et des candidats ;
- Acquérir une approche de management du risque et appréhender l’évolution des métiers qui va de pair ;
- Travailler avec son écosystème ;
- Embrasser le tournant du numérique.
Autant de défis que les RH doivent relever au quotidien comme sur le long terme.
La DRH, premier moteur de la transformation numérique dans l’entreprise ?
Et si la transformation digitale des entreprises était avant tout un défi RH ? Les exemples qui l’illustrent sont nombreux. La création du « passeport digital » pour embarquer tous les collaborateurs dans la transformation numérique et la création de la Digital Academy chez Orange, ou encore la mise en place d’une certification des compétences numériques des collaborateurs dans la branche de l’assurance, abondent dans ce sens. La DRH est en effet la direction qui anticipe le plus la transformation numérique de l’entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise, mais aussi le mobile et la gamification sont également un bon moyen pour renforcer les liens entre les collaborateurs et l’entreprise.
La digitalisation permet plus globalement de repenser les frontières de l’entreprise. Mais cette entreprise étendue, celle qui s’ouvre sur son écosystème, représente une nouvelles frontière pour les RH. Elle impose en effet une gestion des ressources humaines d‘un nouveau genre, qui dépasse les frontières de l’organisation afin de piloter un ensemble des compétences jusqu’ici dispersées, celles des collaborateurs et talents d’un ensemble de partenaires, prestataires, voire clients.
Planifier… tout en étant flexible
L’entrée en vigueur du compte de pénibilité et du CPF le 1er janvier implique la personnalisation et le management des dispositifs d’évaluation, de formation et d’accompagnement en temps réel. Il s’agit alors pour les RH de poursuivre la dynamique de réorganisation de la planification, et ce dans une démarche itérative. Déjà enclenchée, cette planification s’organise autour de cycles de planification de trois ou six mois sous la pression des salariés et du marché en faveur d’une flexibilité accrue, et de cycles stratégiques plus longs. Planifier tout en étant flexible est d’autant plus nécessaire en terme d’identification des besoins en compétences et d’anticipation de l’imprévisible.
Enclencher la dynamique RH 3.0, sûrement mais doucement !
Des RH désemparées ou peinant à comprendre l’utilité du big data ? Le big data confirme pourtant son entrée dans le management des ressources humaines, et ce à tous les niveaux : la datafication des RH promet en effet d’améliorer la qualité du recrutement, d’élargir le vivier des talents, y compris des hauts potentiels, et réduire du turnover. Mais la digitalisation du recrutement ne signifie pas pourtant la fin du recruteur. Au contraire, que le recrutement soit digital ou non, les relations personnelles sont plébiscitées par les candidats, qui attendent avant tout de l’expertise. Place donc au recrutement intelligent qui, selon Jim McCoy, auteur du livre blanc A Technology Roadmap for Smarter Sourcing, consiste à utiliser les ressources existantes tout en sachant laisser de la place pour l’innovation. C’est aussi l’évaluation des leaders qui s’ouvre aux data scientists, questionnant alors les bonnes vieilles méthodes d’évaluation. Enfin, les RH doivent envisager l’externalisation et l’usage des technologies dans une optique d’amélioration de « l’expérience-salarié ».
Au-delà des réformes et de l’adaptation de court terme à un environnement juridique changeant, ce sont donc des défis et des transformations de longue haleine qui attendent les RH… RH, qui, en s’affirmant confiantes dans leurs rôle et mission, se préparent à s’adapter et se réinventer au gré des mutations de l’entreprise.
