Stimuler les échanges au sein d’une entreprise, encourager l’esprit d’équipe, faire émerger de nouvelles idées… Le tout dans la bonne humeur, sur la base du volontariat… et activant un authentique levier business ? C’est probablement le rêve de tout manager ou responsable des ressources humaines, confrontée à ce que le spécialiste Pierre Chapignac diagnostique comme « l’obsolescence de l’institution ». Mais derrière de le mythe de l’entreprise idéale, certaines entreprises tentent de redéfinir ces « règles de solidarité et de partage, condition[s] à l’efficacité de la communauté productive » grâce, très concrètement, aux communautés de pratiques.
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« Communautés de pratiques », quésaco ?
Un récent livre blanc, basé sur une enquête menée auprès de professionnels de grands groupes, se penchait sur le phénomène. Selon lui, une communauté de pratiques se définit, pour l’entreprise, selon trois caractéristiques principales : l’intérêt commun des participants, un fonctionnement en dehors des liens hiérarchiques traditionnels et des échanges réguliers. Soit :
« Un groupement de personnes réunies, de manière ponctuelle ou non, par un intérêt commun et dont les échanges sont animés de façon régulière.«
Côté finalités, trois objectifs peuvent être recherchés :
- Le développement de compétences opérationnelles (compétences métier ou transversales)
- Le renforcement de l’efficacité opérationnelle (sur un projet en particulier par exemple)
- La transformation des modes de fonctionnement et de la culture d’entreprise
Schneider Electric, 110 communautés de pratiques, un réseau social, une solution de cloud
« Les gens ne se parlent pas tant que ça. Ceux qui sont sur un projet ou sur une technologie ne savent pas forcément ce que font leurs collègues un étage en dessous, voire dans l’open space d’à côté« , constate Frédéric Thomas, directeur technique d’Oodrive dans L‘Usine Nouvelle. Pour lutter contre ce cloisonnement des services et stimuler l’intelligence collective, l’entreprise a fait le choix de mettre en place des rencontres trimestrielles, sur la base du volontariat, durant lesquelles les différentes équipes viennent présenter leurs projets en cours.
Chez Renault, une collaboratrice a été récompensée par sa direction pour son implication au sein d’une communauté de pratiques. L’enjeu dépasse le « simple » chantier du knowledge management et du partage d’informations : son activité aurait « participé au rapprochement des cultures de Nissan et de Renault« . Une communauté de pratiques qui concoure au succès d’une fusion d’entreprise… : le sujet n’est plus du ressort de l’anecdotique.
Du côté de Schneider Electric, précurseur en la matière, ce ne sont pas moins de… 110 communautés de pratiques qui ont vu le jour ! Un exemple, avec cette communauté réunissant 150 acheteurs et qui, adossée au réseau social interne Spice, porte la promesse qu’« aucune question posée ne resterait plus de 24 heures sans réponse ». Le cloud n’est pas loin : pour compléter l’échange de contenus dans le flux, un « espace de stockage associé au réseau social » les rend disponibles dans la durée.
Là aussi, rien d’accessoire : le chantier des communautés de pratiques fait partie intégrante du programme de transformation de l’entreprise, « Connect », sur le volet de « l’engagement des employés et l’évolution des modes de management ». Des évolutions évidemment objectivées et quantifiées, au-delà de la seule mesure de la participation – « l’harmonisation des pratiques est nécessaire à la compétitivité« , précise le Knowledge Management Officer de Schneider -… et qui bouleversent toute l’entreprise : la compétence d’« animation de communautés » fait désormais partie de la fiche de poste des vice-présidents. Et dans ces nouveaux déploiements, « les RH passent d’un rôle de support à un rôle moteur » ,notait récemment un expert RH au sein d’un grand groupe.
L’entreprise, ce « dessein formé que l’on met à exécution »… et un peu plus que cela
Dans Éloge du retard de l’entreprise. Comment en faire un avantage compétitif ?, Dominique Turcq, fondateur de l’Institut Boostzone, déclare d’ailleurs que c’est le rôle des directions d’impulser le mouvement général pour lever diverses barrières, dont celle des silos internes :
« Le retard, c’est l’occasion de rajeunir et de se réinventer, c’est aussi l’occasion de s’accepter et de rebondir. Sous cet angle, le rôle du dirigeant est de faire lever les barrières aux mélanges d’idées et aux initiatives nouvelles. Cette modernité et cette convivialité vont permettre à l’entreprise de devenir une communauté.«
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L’illustration, avec les communautés de pratiques, d’une entreprise qui devient elle-même une entreprise-communauté ? Ces outils qui s’implémentent de manière de plus en plus structurelle pour l’organisation de l’entreprise (plateformes collaboratives, réseaux sociaux internes, cloud), n’ont d’effet que si leur déploiement s’accompagne d’une volonté de faire naître de nouveaux usages, à l’intérêt bien compris par tous.
En ce cas, l’entreprise a toutes les chances de révolutionner sa gestion des compétences (du développement des potentiels à la découverte du talents), liant ainsi stratégies de capital humain et performance. Pour ne plus être seulement « un dessein formé que l’on met à exécution » (une définition « utilitariste », datant du XVIIème siècle), mais une « une communauté de sujets libres et responsables, parties prenantes à un projet qui a pour finalité la création d’un mieux » (définition de l’auteur de « Penser l’entreprise comme communauté »). Loin de l’utopie, peut-il, en fait, en être vraiment autrement aujourd’hui ?
