Publié le 19 novembre 2014

> La première partie de l'interview : Transformation numérique : "Les stratégies d’attente voire d’évitement ne sont plus pertinentes" (1/2)

On pourrait voir dans la Villa Bonne Nouvelle une illustration de votre livre paru l’été dernier, Entreprises : retrouver le temps pertinent, dans lequel vous évoquez les tensions entre temps court et temps long, la difficulté à concilier le quotidien de l’entreprise et le changement en profondeur… Est-ce que vous pourriez nous en dire plus sur le leader d’aujourd’hui et son rapport au « temps pertinent » ?

Médiathèque 2 MettlingBruno Mettling - Le livre tire son origine de ce que j’appelle les ravages de la dictature du court-terme. Les années 2000 ont vu des profils de directions d’entreprises tournés vers des objectifs uniquement focalisés sur le court-terme, entraînant une série de dégâts : multiplication des restructurations, culture du reporting et du contrôle, et déséquilibre temps long et temps court, la fonction RH ayant tendance à être écartée ou mal positionnée. Ce mode de pilotage a altéré gravement et a développé une cassure interne dans les grandes entreprises. Le livre trouve son origine dans cette étude qui révèle que 72% des collaborateurs, y compris les cadres supérieurs, considèrent que leurs intérêts à terme sont divergents de ceux qui les dirigent. Construire la transformation digitale dans ce contexte-là est un exercice extrêmement difficile...

Mon message consiste à dire qu’il faut sortir cette gestion court-termiste et reposer la question de la relation des dirigeants avec leur entreprise et ses leaders dans une temporalité différente… Ce qui ne veut évidemment pas dire qu’une entreprise n’a pas besoin d’être réactive !

Le temps pertinent : un meilleur équilibre entre réactivité et stratégie

Quel est, alors, le « temps pertinent » ?

Le temps pertinent, c’est celui qui voit les dirigeants prendre conscience de cette situation, rétablir un meilleur équilibre entre l’impératif de réactivité et ce qu’il faut de vision et de stratégie pour piloter une entreprise qui saura inscrire le changement dans cette vision-là.

Le temps pertinent est celui qui voit le dirigeant être à l’aise dans cette double dimension : fixer le cap et transformer. Le leader est donc celui qui sait recréer un consensus interne autour de la logique d’anticipation, tout en maintenant la nécessaire réactivité. Le temps pertinent permet de reposer un cadre apaisé pour s’adapter à la digitalisation. Le leader de demain, en particulier, est celui qui sait retrouver ce temps pertinent.

Où sont ces leaders de demain, aptes à naviguer dans des temporalités redéfinies par le numérique ? Et comment développer cette appétence pour le numérique, ce que les anglo-saxons appellent la digital literacy, auprès de potentiels réfractaires, qui n’en voient pas les bénéfices ?

Le digital, en plus d’être un cap, est aussi un levier qui permet d’embarquer tout le monde. Chez Orange, nous avons créé le « passeport digital » et la Digital Academy, par exemple, pour que tout le monde monte à bord. Le parti pris du « passeport digital » était de dire, sur une base volontaire : on va partager un certain nombre de connaissances, un corpus commun, à propos du concept de transformation digitale, sous une forme ludique. Grâce aussi au parti pris ludique de ce projet, ce sont au total 55 000 collaborateurs qui ont, volontairement, passé leur passeport digital, c’est un succès ! On a pu mobiliser plus de la moitié des collaborateurs sur un sujet qui représente traditionnellement une inquiétude pour une bonne partie de la population.

Dans l’Orange Graduate Programme, les « petites pépites » qu’on embauche aujourd’hui à la sortie des meilleures écoles sont des digital natives. Elles ont grandi dans des logiques de collaboration et vivent un choc quand elles rentrent dans des grandes entreprises, qui ont plutôt une logique verticale, des cloisonnements et dans lesquelles l’information ne circule pas de manière spontanée…

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S’engager dans la transformation digitale pour mieux attirer les talents

Certains décrivent un « mythe génération Y ». Qu'en pensez-vous ?

Il est vrai qu’il n’y aura pas de grand soir du numérique : c’est une transformation qui va se dérouler progressivement. Les jeunes talents ne sont pas, du jour au lendemain, incapables de composer avec les codes et modes de fonctionnement des entreprises traditionnelles. Mais à l’inverse, je crois que les entreprises qui auront intégré cet enjeu de la digitalisation et modifieront leur mode de fonctionnement auront un avantage certain vis-à-vis de ces jeunes. Plus les années vont passer, plus les jeunes seront nombreux dans l’entreprise et moins ils seront enclins à composer avec des règles sources d’inefficacité.

Ce qui est fondamentalement nouveau, c’est qu’alors que l’ordinateur était né dans l’entreprise, puis s’est développé chez les particuliers, la nouvelle transformation numérique est caractérisée par le fait que les réseaux sociaux, notamment, sont nés dans la sphère privée avant de se diffuser en entreprise.

Les codes et modes de fonctionnement que l’on peut observer sur les réseaux sociaux sont souvent orthogonaux avec ceux de l’entreprise. Dans une communauté de joueurs par exemple, le dernier arrivé, s’il est plus efficace et que sa contribution dans la communauté est plus importante, prend immédiatement le lead ... Je vous laisse imaginer, par rapport aux règles de séniorité en vigueur en entreprise, comment ceci peut être accueilli !

Autre exemple, sur un plateau de relation clients Orange, quand un client pose une question à laquelle on ne sait pas répondre, le téléopérateur se tournait traditionnellement vers son collègue le plus proche, lequel peut ne pas être disponible ou se lasser après de très nombreuses sollicitations… mais il peut aussi aujourd’hui sur l’un de nos plateaux poser une question sur un site de microblogging et instantanément poser la question à l’ensemble du plateau. De fait, il va mettre en synergie une centaine de ses collègues.

S’engager le plus tôt dans la transformation digitale de l’entreprise est donc aussi un élément de la capacité à attirer les talents. Et même si l’on ne passera pas d’un état A à un état B de manière radicale, il faut progressivement comprendre et partager le fait que le mode de fonctionnement transversal et collaboratif est porteur d’efficacité supplémentaire.

Vous évoquez longuement dans votre livre l’ « entreprise durable », bâtie sur la confiance et la performance sociale. Comment, dans vos missions, avez-vous pu restaurer la confiance et un climat social apaisé ?

Le mandat qui m’a été donné par Stéphane Richard était d’aller au bout de la compréhension de la crise que nous traversions. Résultat : nous sommes sortis renforcés de la crise, car nous sommes allés au fond de l’analyse. Nous avons voulu sortir de la crise en profondeur et retrouver la maitrise du temps. Nous avons pris le temps de l’analyse, de la compréhension : c’est une crise du modèle d’organisation, une crise du sens, une crise de la promesse employeur et on a répondu à chacun des éléments de cette crise.

Ce qui est important, c’est fondamentalement de mesurer les enjeux de la performance sociale, car si on ne mesure pas, on ne peut pas démontrer. Ce que montre le « cas » Orange, c’est que l’investissement dans le contrat social et la performance sociale construit la performance de l’entreprise. Il faut en conséquence que la fonction RH s’habitue à mesurer qualitativement mais aussi quantitativement cette performance. Car quand on mesure le coût de la performance sociale, par exemple à travers la réduction du petit absentéisme ou à travers l’engagement des collaborateurs, on peut démontrer, en l’occurrence, le fait qu’Orange a réalisé des économies, s’est apaisée socialement et cela n’a pas été sans conséquence sur sa remarquable performance dans le choc économique subi par notre secteur avec l’arrivée d’un 4ème opérateur.

L’engagement des collaborateurs, la performance sociale, c’est un investissement pour lequel on a un retour vraiment fort. Ce que je nomme l’« entreprise bienveillante » a, dans la durée, plus de chances de résister aux chocs que d’autres entreprises, j’en suis intimement convaincu.

Crédits image : Cocoa ChuChu et Santi Villamarín /Flickr / Licence CC BY NC 
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