Les formes juridiques du travail n’ont pas autant évolué qu’on l’imagine : malgré une hausse contenue des « formes atypiques d’emploi », le CDI est toujours la norme en France. Mais les relations du travail se transforment.

• Les notions de leadership, de talent et de mobilisation des salariés (ou d’engagement) sont devenues cruciales. Pour la plupart des experts, les jours du management « à l’ancienne », hiérarchique, paraissent comptés ; si bien qu’une figure mondiale de la théorie du management comme Gary Hamel se demande s’il ne faudrait pas « virer tous les chefs ».

• Autre changement majeur : la structure des compétences demandées sur le marché du travail. Selon Brian Groom (du Financial Times), l’économie demande aujourd’hui des compétences plus élevées qu’auparavant ; pour Josh Bersin, il s’agirait plutôt de compétences de plus en plus spécialisées.

• Enfin, l’évolution de la technologie et le changement du rapport au temps des entreprises contribuent eux aussi à bouleverser les relations du travail. Avec l’essor des technologies mobiles, la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’estompe, tandis que la spécialisation croissante des entreprises et le raccourcissement des cycles économiques entraîne la diffusion du travail en mode « projet » – dans l’installation de systèmes informatiques par exemple.

Mais toutes ces évolutions prennent encore place dans le cadre du modèle “fordiste” hérité de la révolution industrielle et des « Trente Glorieuses ». Quel bouleversement est donc à l’œuvre dans les économies développées ?

Un assouplissement des relations de travail

On observe sans aucun doute un recours croissant à la flexibilité dans le travail. Si le développement de la flexibilité dite « externe » (recours aux CDD et au travail temporaire) a plus que doublé en France depuis les années 1980, pour représenter aujourd’hui environ 10% de l’emploi salarié, plus généralement, on constate une augmentation de la flexibilité interne (polyvalence, souplesse accrue dans l’organisation du travail, etc.). En effet, cette flexibilité soutient la productivité :

• L’assouplissement de l’organisation du temps travail en France suite à la mise en place des 35 heures a permis de faire progresser la productivité des salariés : « de fait, par rapport à de nombreux autres pays de l’OCDE, les gains de productivité par heure travaillée en France ont été relativement élevés au cours de la période 1996-2002 », relevait l’OCDE.
• 79% des chefs d’entreprises indiens, par exemple, estiment que la flexibilisation des méthodes de travail a entraîné une amélioration de la productivité.

Par ailleurs, la « flexibilisation » des conditions de travail permet une baisse des coûts de l’entreprise, grâce à une meilleure allocation des ressources. Si on souligne fréquemment ses conséquences négatives, dont certaines sont réelles, il ne faut pas non plus oublier qu’elle permet aussi souvent d’améliorer le bien-être en entreprise. C’est notamment le cas lorsqu’elle permet de satisfaire des besoins nouveaux (équilibre vie professionnelle – vie privée notamment), exprimés aussi bien par la génération des baby-boomers qui approche de la retraite, la génération « X » (souvent des pères et mères de famille) et la génération Y.

Lynda Gratton, professeur de management à la London Business School, décrit le corollaire de cette évolution. Selon elle, la mutation la plus notable, la plus rapide qu’elle ait jamais observée en 40 ans de carrière, est la transformation de la relation entre employeur et salarié : de moins en moins « paternaliste », de plus en plus horizontale, « entre adultes », sur le mode de la négociation plutôt que du pouvoir hiérarchique de coercition – d’ailleurs, les jours de l’entretien d’évaluation pourraient être comptés sous sa forme actuelle.

D’autres travaux tendent pourtant à nuancer cette affirmation : une étude de la Work Foundation a montré, par exemple, que les salariés considèrent qu’ils ont moins d’influence et de contrôle sur leur propre carrière qu’ils n’en avaient il y a vingt ans… En cause : une sophistication des moyens de contrôle et de mesure de l’efficacité des salariés, qui perdent de ce fait une partie de l’autonomie gagnée par ailleurs.

Dans un monde en crise, combattre les ravages du stress

Interrogé par Brian Groom, Jeffrey Joerres (PDG de ManpowerGroup) explique que la pression concurrentielle force les employeurs et les salariés à évoluer dans un « environnement agile » : « Il faut embaucher très rapidement des personnels immédiatement opérationnels. Ce qui signifie qu’il faut partager une vision, rendre des comptes, donner un horizon et des attentes clairs ».

Cette évolution est inéluctable : avec la crise et les bouleversements en cours, les entreprises doivent « faire plus avec moins ». Ceci affecte la relation salarié/employeur de deux manières :

• Les entreprises mettent l’accent sur la motivation des salariés et sur le leadership à tous les niveaux : chacun doit faire plus encore.
• Parallèlement, les salariés subissent une pression de plus en plus grande. Le stress est ainsi devenu la première cause d’arrêts maladie en Europe : il est à l’origine de 50 à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues. Au-delà des dégâts individuels, son coût social est immense. En France, il représente entre 10 et 20 % des dépenses de la branche accidents du travail / maladies professionnelles de la sécurité sociale.

Jeff Joerres le reconnaît : les évolutions en cours qui bouleversent nos habitudes et le rythme élevé du changement se révèlent fréquemment « extrêmement inconfortables ». Mais elles sont inéluctables, car dictées par les attentes des consommateurs et les nouvelles contraintes économiques.

Un retour vers le passé n’est donc pas possible. En revanche, les organisations doivent apprendre à faire de la gestion du stress un axe important du management. De fait, aujourd’hui, le bien-être psychologique des salariés est devenu aussi important que leur motivation. Si des entreprises comme EDF ou GlaxoSmithKline, par exemple, sont assez exemplaires en la matière, de nombreux progrès restent à accomplir. Il devient notamment essentiel de développer les compétences des cadres en termes de gestion des ressources humaines. Les MBA et les formations en management, notamment, doivent progresser sur cet aspect.

Tirer toutes les conséquences de la guerre des talents

De toutes ces évolutions découle un fait indiscutable : la « guerre des talents » – expression lancée par Mc Kinsey en 1997 pour décrire la course mondiale aux meilleures compétences – est une réalité qui prend chaque jour plus corps. Si certains en sortiront gagnants, d’autres se retrouveront parmi les victimes.

Car la pénurie devient critique : parmi les postes requérant des compétences élevées, les ingénieurs et spécialistes des technologies manquent déjà ; les professionnels des services de santé pourraient être les prochains sur la liste des « profils en pénurie ». Personne ne semble devoir être épargné : même les entreprises qui disposent aujourd’hui des compétences dont elles ont besoin pourraient s’en retrouver dépourvues dans un contexte d’évolution très rapide de leurs besoins.

Le temps presse : les employeurs qui sauront le mieux valoriser les compétences et libérer le potentiel de leurs salariés seront les grands gagnants de l’économie du 21^ème siècle.