Face à la transformation digitale, les entreprises sont confrontées à plusieurs mutations : celles des métiers et celles des équipes. Comment gagner en agilité, en capacité d’anticipation et adopter les stratégies les plus performantes, sur le recrutement, le développement des collaborateurs ou encore la mobilité ?

« La transformation, c’est tout le temps ! Elle est appelée à devenir un modèle standard dans l’entreprise », explique Sébastien Van Dyk, directeur général de ManpowerGroup Solutions, qui souligne que toutes les organisation doivent, aujourd’hui, intégrer cette mutation dans leur process de façon permanente. En somme, face à cette ère d’incertitude, le RH doit plus que jamais répondre par l’agilité : « La gestion RH va prendre une importance stratégique majeure dans les prochaines années ».

Prévoir les mutations, anticiper les recrutements, planifier le développement des compétences… C’est ainsi que l’on pourrait résumer la table ronde qui réunissait, le 7 avril dernier, lors du Congrès HR, Sébastien Van Dyk, et Valérie Migrenne, directrice des Ressources et de l’Innovation et de la Filière IT de la Société Générale. Lors du Congrès HR, tous deux ont partagé leurs expériences de terrain et livré leurs regards sur les évolutions technologiques qui ont changé la définition des Ressources Humaines ces dernières années.

Des RH au service de la transformation des métiers

Ce n’est un secret pour personne : le digital transforme les métiers – et plusieurs secteurs sont contraints de repenser leur service, de se réinventer et d’identifier ce qui sera, demain, leur valeur ajoutée.

C’est le cas du secteur bancaire : aujourd’hui, la banque s’attache à développer de nouvelles stratégies de création de valeur, au point d’aller jusqu'à évoquer la refonte de son modèle économique, comme l'indique un rapport de référence sur le futur des banques d'investissement. Avec une double manifestation de taille : les métiers se transforment en profondeur… et la RH « bouge ».

« Maintenant, le smartphone est quantitativement le premier point de contact des usagers du secteur bancaire », explique Valérie Migrenne, Société Générale. « On l’utilise pour faire un virement qui autrefois se faisait via un intermédiaire, auprès d’un conseiller que l’on allait voir en agence ». Une époque maintenant révolue. Mais si la banque se digitalise, est-ce à dire que sa force de travail va s’effacer au profit de machine ? Au contraire, pour Valérie Migrenne, « La dimension relationnelle reste clef dans ce secteur d’activité ». Dans plusieurs secteurs, la transformation digitale implique, en effet, une réhumanisation de la relation client dans une optique client-centric : repenser la place du réseau physique, réinventer les métiers autour du relationnel client, former les collaborateurs etc.

Un vrai défi RH qui implique de poser un regard sincère sur son activité, tel qu’elle est aujourd’hui, et telle qu’elle sera demain.

Se positionner (toujours) plus près de la R&D

Dans un monde en transformation, la question à se poser est celle de sa valeur ajoutée : quelle est-elle aujourd’hui ? Quelle sera-t-elle demain ? Le digital contraint les entreprises à redévelopper leurs offres pour pouvoir repositionner leurs activités, redéployer leurs ressources humaines et innover en proposant de nouveaux services et de nouveaux produits. Pour Sébastien Van Dyk, il ne suffit pas de réagir à une transformation, il est primordial, à partir de maintenant, d’adopter des process capables de prévoir et d’absorber les transformations futures :

« Nous avons beaucoup travaillé sur la transformation des métiers de l’informatique car ce sont ceux qui ont été impactés le plus vite, ceux qui supportent toute cette révolution qu'elle soit digitale, robotisée… Imaginez que sur certaines applications, des langages de programmation peuvent disparaitre aussi vite qu'ils sont apparus. Une situation qui montre bien qu'il faut toujours être capable de reformer, réemployer, restructurer. Le DRH est donc obligé de se positionner, pour ainsi dire, en R&D. » 

Autrement dit, il faut gagner en agilité pour innover !

Prévoir l’obsolescence des compétences de l’entreprise

Un problème récurrent du DRH est de savoir si les personnes qu’il vient de recruter possèderont toujours les compétences adéquates d’ici un, deux ou trois ans. Pour prévenir ces situation d’obsolescence des compétences, il faut pouvoir piloter ses ressources humaines non plus sur le court et moyen terme, mais sur le long terme : avoir des données sur les compétences disponibles, des alertes sur les plans de formations à engager, identifier les bons canaux pour les formations (e-learning, académie… ) etc.

Pour Sébastien Van Dyk, cela met en lumière la nécessité d’avoir une vraie stratégie de workforce planning :

« Le Strategic Workforce Planning propose une stratégie d’anticipation sur le long terme qui se fonde sur plusieurs hypothèses business permettant de s’adapter à un marché et surtout, à des compétences en forte mutation ».

A la Société Générale, les managers voient, eux aussi, leur rôle changer : c’est désormais à certains managers que revient le rôle de piloter sa DSI, de réaliser une gestion prévisionnelle dont ils peuvent tirer des conclusions à même d’optimiser la transformation RH de leur ligne de métier.

S’inscrire dans un projet d’entreprise

Pour mettre en place une stratégie de Workforce Planning efficace, il ne suffit pas de la « planifier » côté RH puis de chercher à la mettre en place… une telle démarche est vouée à l’échec.

Au contraire, il faut la construire pas à pas avec tous les collaborateurs. Un point dont Valérie Migrenne, Société Générale, a fait son crédo : « Si nous n’avons pas les managers avec nous, nous n’y arriverons pas ». De même, il faut co-construire sa compréhension des zones de sensibilité de l’entreprise des zones possibles d'attrition et de blocages. Pour mettre en mouvement le capital humain des entreprises, il faut donc réinventer un projet d'entreprise dans lequel tout le monde se retrouve.

Derrière cette démarche, on retrouve d’une part l’ambition de pouvoir aligner un plan d'action RH concret, une feuille de route, d’autre part, c’est une manière pour le DRH de prendre un rôle beaucoup plus stratégique pour l’entreprise.

Gagner en agilité sur l’allocation des ressources

Les entreprises doivent gagner en souplesse pour pouvoir assurer un traitement dynamique de l'allocation des ressources et des compétences en fonction des besoins. Face à la nécessité de rapports plus étroits entre les RH et les managers, Sébastien Van Dyk et Valérie Migrenne soulignent l’importance de 3 grands leviers :

• « L'hyper-awareness »  : si la transformation digitale est aujourd’hui un fait pour toutes les entreprises, il s'agit désormais de la rendre pérenne et de faire de la transformation permanente la nouvelle norme de management de l’entreprise : « Dans cette logique, nous scannons le marché constamment pour s'assurer que l'on surveille aussi bien l'innovation naturelle que l'innovation de rupture dans laquelle on doit se préparer à être offensif ou défensif », explique Sébastien Van Dyk.

• La prise de décision : les process de décision des grands groupes ne sont pas assez rapides face à un marché qui évolue lui, à grande vitesse. Il faut les assouplir pour être en mesure de réagir vite : inutile de dire que, sur le plan technologique, reporter un projet ne serait-ce qu'à un an c’est prendre le risque qu’il soit devenu… obsolète.

• « Fast execution » : après la prise de décision, l’exécution doit suivre rapidement pour éviter les risques d’obsolescence. Cela rend nécessaire l’allocation rapide et agile des ressources nécessaires.

Favoriser les transferts de compétences

« Aujourd’hui, nous avons des entreprises qui sont compartimentées par organisation, par domaine, par fonction et dans lesquelles nous avons des talents rares et enthousiastes qu’on ne fait travailler que dans certains domaines et pas d’autres. A tort ! Vous avez besoin de tout le monde pour rendre votre entreprise plus agile », a soutenu Sébastien Van Dyk, ManpowerGroup Solutions.

Il faut créer de nouveaux arcs de transmissions pour que les ressources de l’entreprise puissent être redéployées dans le bon sens avec le maximum d'anticipation :« Cela permet de redéployer au mieux les personnes qui aujourd'hui peuvent déjà être en sous-emploi ou en sous-productivité » a t-il complété .

Travailler autrement, gagner en agilité

Ce ne sont pas seulement les technologies en elles-mêmes qui impactent le plus les RH, mais aussi les nouvelles façons de travailler : « A l'avenir plus aucun manager n'aura de bureau individuel », explique Valérie Migrenne, Société Générale. Une évolution qui s’accélère et qui amène à repenser complètement le rôle du DRH.

Par exemple dans les méthodes agiles, le développeur rencontre la personne qui sera l'utilisateur final de son application de façon hebdomadaire. C’est un changement important : le développeur est dans un relationnel très différent de son métier originel, et qui lui apporte un regain de compréhension de la valeur de son travail et des moyens qu’il peut trouver pour l’améliorer. Ces nouvelles méthodes de co-construction permettent ainsi de gagner en rapidité, de se rapprocher du time to market pour délivrer un produit ou un service.

Valoriser la culture d’entreprise en interne et en externe

Des outils digitaux comme Glassdoor ont changé la donne de la marque-employeur aujourd’hui : il est possible de confronter la perception de l’extérieur et de l’interne, « C’est le trip Advisor de votre entreprise, voire de votre organisation, voire de vous-même » conclue Sébastien Van Dyk.

Pour gagner en popularité auprès des jeunes diplômés, Valérie Migrenne, Société Générale, a déployé une nouvelle stratégie RH axée sur la culture d’entreprise et la transparence, qui s’articule principalement sur les réseaux sociaux. Valérie Migrenne cite l’exemple suivant : « Toutes les semaines on a un collaborateur qui est en charge d’un fil twitter que l'on a créé. Il y raconte son expérience au quotidien dans son équipe ». Une excellente idée pour faire du digital un allié de votre marque employeur !