« Les RH deviennent des business partners. » Prononcée lors du congrès Global RH 2013 au Palais Brogniart (Paris), la formule de Florence Nony, DRH de Brake France, résume bien l’enjeu central des transformations de la fonction RH. Un sujet d’autant plus sensible que l’édition 2013 de l’enquête « Pénuries de Talents » révèle le visage d’employeurs de plus en plus inquiets de l’aggravation de leurs difficultés de recrutement et conscients de leur impact sur les résultats… mais manquant de solutions.

« Les employeurs qui seront compétitifs demain sont ceux qui anticipent la pénurie de talents aujourd’hui », explique Kate Donovan (ManpowerGroup). Le projet « Regard neuf » de Brake France, société conceptrice et distributrice de produits alimentaires pour la restauration collective et commerciale, constitue un bel exemple d’entreprise agile, réactive, qui a intimement lié business et développement des talents.

Initié en 2010, « Regard neuf » visait à faire monter en gamme de l’offre de Brake France et de prouver aux investisseurs le potentiel de croissance de cette entreprise, quatrième de son secteur en France. L’objectif : faire reconnaître l’entreprise comme un partenaire d’excellence, qui ne transige pas avec la qualité. Pour cela, impossible de faire l’impasse sur la question des talents qui font vivre cette offre.

S'approprier les enjeux business pour guider les évolutions RH : 3 défis

Florence Nony a exposé la ligne directrice de sa stratégie lors de la conférence organisée par Right Management, filiale de ManpowerGroup, sur « l’agilité des organisations et des ressources » pendant le congrès Global RH : « il fallait s’approprier les enjeux business pour pouvoir en décliner les défis RH ».

Pour Brake France, ces défis sont au nombre de trois :

• S’inscrire dans la culture de l’entreprise – Brake France étant une filiale d’un groupe anglo-saxon – tout en s’adaptant à un marché particulier, celui de la culture gastronomique française ;
• Susciter la fierté des collaborateurs pour stimuler leur engagement, entendu comme le principal levier de performance de l’entreprise ;
• Donner du sens au projet pour tous, surtout pour les salariés de la Génération Y.

Volet majeur de ce « Regard Neuf », un plan de formation ambitieux – qui a vu ses crédits augmenter de 30% de 2010 à 2011 :

"Nous voulions placer l’humain au cœur de notre stratégie, poursuit la DRH, alors nous avons créé notre université d’entreprise, la Brake Business School. En deux ans, elle forme les apprenants à devenir de vrais collaborateurs, en leur permettant d’acquérir des compétences très opérationnelles, moins académiques que dans une université classique."

Dialogue social, pédagogie et GPEC : les clés d'un changement RH bien conduit

Cette formation favorise l’évolution professionnelle de chacun : des parcours de formation sont développés en fonction des potentiels détectés, un suivi personnel est assuré, des conseillers culinaires accompagnent les employés… Dans ce projet qui transforme le management et les pratiques RH de l’entreprise en profondeur, « le dialogue social, la pédagogie et la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) sont fondamentaux », conclut-elle.

Cependant, beaucoup d’entreprises n’abordent pas le changement avec cette agilité dont Brake France a su faire preuve. Pour Dominique Turcq (fondateur de l’institut Boostzone et spécialiste de l’impact des réseaux sociaux et des communautés de professionnels sur les pratiques managériales des entreprises), elles sont même généralement très en retard :

"Cantonnées à un modèle document-centric typique des années 1990, ou au stade « community-centric » des années 2000, elles négligent les transformations à l’œuvre : celles de la mobilité et de la flexibilité, qui ont amené l’entreprise à s’horizontaliser et à reconsidérer ses frontières."

Les cloisons tombent dans l’entreprise horizontale

Cette horizontalisation de l’entreprise est indissociable de son ouverture sur l’extérieur, élément-clé clé du nouveau monde du travail, au point que la frontière interne et l’externe semble faire de moins en moins sens.

• Les talents se connaissent grâce aux réseaux sociaux.
• Le savoir est accessible à tous, partout, grâce aux nouvelles technologies. Ce n’est plus la possession de l’information, du document, qui est différenciant : c’est le talent.
• Les réseaux et communautés sont transversaux : ils continuent de se créer au sein de l’entreprise mais existent aussi, et surtout, indépendamment d’elle. Le développement des talents doit intégrer cette nouvelle donne et capitaliser sur, par exemple, les informations ou prospects qu’ils peuvent rapporter à l’entreprise depuis « l’extérieur » – la problématique du BYOD (Bring Your Own Device), qui voit les salariés utiliser au travail leurs outils de communication personnels, s’inscrit dans ce cadre. Attention : mal manager cette porosité, c’est prendre le risque de voir le salarié rejoindre une autre communauté – c’est la fuite des cerveaux, la perte d’avantages compétitifs.

Employeurs : vos salariés sont plus que ce que vous croyez

Pour Dominique Turcq, nous entrons à l’ère du BYAAA (« Bring Yourself As An Asset »). Dans ce nouveau monde, les salariés sont des actifs, des atouts (assets). Ils développent leurs compétences et connaissances professionnelles, et donc leur performance, par les contacts qu’ils nouent et les informations qu’ils glanent "à l’extérieur". Ainsi, la vie des salariés hors les murs de l’entreprise devient un fort levier de business. C’est la fin du travail tel que nous le connaissons, avec ses cadres rigides et ses frontières imperméables.

Cette nouvelle donne doit pousser les entreprises à revoir leurs stratégies RH et managériales si elles ne veulent pas passer à côté de grands talents – ou les voir s’échapper. Il y a urgence :

• Dans un contexte où la mobilité croit à toute vitesse (+50% d’ici 2020), se pose le défi de leur fidélisation. Pour attirer – plutôt que laisser fuir – ces « assets », le premier levier pour les entreprises agiles est la formation complémentaire et le développement personnel, loin devant les augmentations de salaire, par exemple.

• Une récente étude de Right Management rapporte que les employeurs sont de plus en plus préoccupés par la menace de la pénurie de talents : un tiers (34%) d’entre eux la citent comme une préoccupation majeure, et ¼ déplorent un manque de leaders à haut potentiel dans leur structure, contre 15% seulement qui disent avoir une réserve de talents suffisante pour couvrir leurs besoins.

> La suite : "Les 10 commandements de l’entreprise agile"

> Infographie Right Management : demain, une pénurie de « leaders » ?

N.B – L'enquête Pénurie de Talents 2013 :

• Résultats et analyse : un phénomène qui s'aggrave, la performance affectée
  

• Solutions – Livre blanc : leçons pour des entreprises réactives