Publié le 16 mai 2013

Compétences et performance : l’anticipation est la clé

Recruiting a competitive workforce - Buy vs BuildEn France, l'écart entre le niveau de compétences disponibles et les besoins des employeurs pourrait empêcher la création de 2,3 millions de postes qualifiés et détruire 2,2 millions d’emplois "non qualifiés" d’ici 2020, selon les évaluations du cabinet de conseil McKinsey. Cette "Grande Inadéquation" - ou skills mismatch -, première cause des "pénuries de talents", est un "gouffre" selon le dernier livre blanc de ManpowerGroup, qui s'emploie à le combler. Son titre est éloquent : "Recruter une main-d'oeuvre compétitive : les compétences recherchées doivent-elles être construites ou achetées ?" (pdf, en anglais). La question est cruciale, car les talents sont le moteur de la croissance des entreprises : acquérir les meilleurs et développer leurs compétences devient une nécessité vitale… à laquelle il est de plus en plus complexe de répondre. Kate-Donovan-manpower-solutions-RPODans une période d'incertitude généralisée, les employeurs ont tendance à avoir les yeux rivés sur le court terme et à agir dans l'urgence. Or l’anticipation et l’inscription des processus dans une vision de long terme, alignée sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, sont essentiels pour relever le défi des talents. C'est ici que se trouve la clé de la compétitivité des ressources humaines : "Les employeurs qui seront compétitifs demain sont ceux qui anticipent la pénurie de talents aujourd'hui", assure Kate Donovan, auteur du livre blanc.  

Le hasard fait mal les choses

Appréhender à la fois le court et le long terme nécessite une expertise que les employeurs ne possèdent pas toujours en interne : l'externalisation RH - RPO, pour recruitment process outsourcing -  est alors une solution efficace. Car l’acquisition de talents est un processus qui laisse peu de place à l’improvisation, que ceux-ci soient "achetés" (recrutés) ou "construits" (formés) - selon l'opposition anglo-saxonne "buy vs. build". Le livre blanc dresse une typologie pour aider les employeurs à choisir la bonne stratégie (recruter ou former), selon leur situation et leurs besoins :

buy-vs-build

 

Les 4 piliers d’une stratégie d’acquisition de talents optimale

Au-delà du bon moment pour s'orienter vers le "buy" ou le "build", Kate Donovan, président de l’offre globale RPO de ManpowerGroup Solutions – reconnu très récemment premier prestataire mondial en la matière -, identifie quatre facteurs de succès fondamentaux.

  • Comprendre son marché Pour Kate Donovan, les employeurs sont – au moins partiellement – coupables de la pénurie de talents : ils ne bataillent pas assez pour dénicher les talents disponibles. En ne maîtrisant pas le processus de détection, ils risquent de manquer des opportunités de recrutement ; pour éloigner ce danger et trouver les candidats les mieux qualifiés et les plus adaptés au poste à pourvoir, une bonne connaissance du territoire et de l'écosystème dans lequel évolue l'entreprise est primordiale.
  • Anticiper "Les besoins en recrutement ne sont jamais statiques" : même dans les secteurs où le turn-over est très fréquent, il n'est pas impossible de répondre en continu aux besoins à très court terme, pas plus que d'"identifier, recruter et conserver les employés au potentiel de croissance à long terme". Une condition pour construire une main-d’œuvre durablement compétitive : se doter d'une réelle capacité d'anticipation et de s'adapter en conséquence.
  • Identifier et valoriser les potentiels. Se concentrer sur les cœurs de métier et les soft skills Plutôt que le recrutement parfait, le "teachable fit" (profils modulables). On ne recrute plus un candidat parce qu'il répond à une liste figée de compétences. L'accélération du changement technologique, aggravant le risque d'obsolescence de nos compétences, et l'incertitude de la conjoncture amènent à fluidifier la mobilité professionnelle : une gestion flexible des ressources humaines est de plus en plus nécessaire, et les compétences transversales sont particulièrement chassées. Et au-delà des compétences requises pour un poste, il importe de prendre en compte les soft skills - telles que la résolution de problème, l'esprit critique - et de trouver des personnalités en accord avec la culture de l'entreprise. Pour l'employeur, un tel recrutement impose de hiérarchiser en amont les compétences requises pour un poste, et d'identifier les potentiels dont l'entreprise pourra le plus aisément compléter la formation.
  • S'engager auprès de ses employés, qui s'engageront en retour L'élaboration des programmes de formation ne doit pas être dictée par les besoins à court terme. Susciter auprès des talents le goût de l'apprentissage, voire « l'impatience » de développer leurs compétences, c'est envoyer un "signal clair de l'engagement de l'entreprise vis-à-vis de l'avenir des employés". A l'image des universités d'entreprise, lieu de formation innovante en même temps que de fidélisation des talents, cela peut passer par la certification de la formation délivrée - via un diplôme valorisable hors les murs de l'entreprise.

L’externalisation, pour faire plus avec moins

Levier de compétitivité grâce à des ressources humaines taillées sur-mesure et présentant un fort potentiel de développement, le RPO répond à un autre enjeu stratégique des entreprises : la réduction des coûts. Le Human Resource Magazine relevait récemment que les employeurs ayant externalisé tout ou partie de leur processus de recrutement pouvaient "dépenser de 40 à 50% moins lors de la première année de contrat" de la personne embauchée. Les professionnels des ressources humaines de Whirlpool, qui ont eu recours au RPO, se sont ainsi appropriés l'acronyme le renommant "recruitment process optimization". L'optimisation, sur plusieurs dimensions (performance, talents, coûts), séduit : le marché du RPO représente dans son ensemble 1,5 milliards de dollars, et devrait croître de 12 à 17% en 2013, notamment en Europe. Le groupe Everest, auteur du classement plaçant ManpowerGroup leader mondial, conseille aux employeurs intéressés de comprendre "la valeur de la proposition du prestataire dans son ensemble" : le RPO se positionne comme une démarche d'engagement et de long terme. Matrix PEAK - Groupe Everest

RPO 2.0 : une stratégie intégrée, des solutions encore plus sophistiquées et créatives

  Aujourd'hui, l'industrie du RPO s'oriente de plus en plus vers des offres proposant une stratégie intégrée. Selon Staffing Industry Analysts, le « RPO 2.0 » marque l'avènement de solutions jouant un rôle encore plus avancé dans l'organisation de l'entreprise, utilisant de plus en plus "planification stratégique des effectifs, développement de la marque-employeur et communautés de talent". Outre la créativité et le professionnalisme du sourcing, le progrès technologique permet au RPO de faire un bond en avant. Les réseaux sociaux et le Big Data, mais aussi "le cloud, le SaaS et le mobile sont autant d'occasions de développement pour les entreprises de RPO", prédit ERE.net. L'innovation, une sécurité en période de pénurie : "Le succès ira à ceux qui cultivent des nouvelles manières de pratiquer les ressources humaines", conclut Kate Donovan.

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