Publié le 30 novembre 2012

Six mots-clés caractérisent un bon manager interculturel, capable de tirer le meilleur d’équipes issues d’horizons culturels divers : adaptation, créativité, constance, respect, confiance, ambiguïté. Ce n’est pas tout : un "leader global", c'est aussi un homme - ou une femme - de réseau, qui aime nouer des relations partout. C’est un caméléon. Mais avant de prétendre comprendre l’autre, il doit savoir d'où il vient pour pouvoir répondre à la question « Qui êtes-vous ? » et susciter l’adhésion. Explications et témoignages d’experts.

Un « Global Networker » qui a le sens du client et le goût des autres

Nombreux sont les expatriés qui se sont bien acculturés dans un pays mais ont échoué dans un autre. Right Management souligne, dans son étude (infographie en fin d'article), une évidence bonne à rappeler : pour réussir dans le management interculturel, il faut en avoir le goût, un « leader global » navigue d’une culture étrangère à une autre sans difficulté.

Discussion"C'est un networker planétaire, capable de créer et entretenir un réseau de relations partout." Bien au-delà de Facebook, LinkedIn ou A Small World, il noue des contacts partout, entretient un réseau de relations personnelles. Right Management livre une clé pour tester la qualité de son réseau : citez des noms de personnes que vous avez rencontrées lors de vos déplacements à l’étranger, demandez-vous si elles se souviennent de vous et quel niveau d’interaction vous aurez si vous les appelez.

Right Management a invité de nombreux professionnels des RH internationales à partager leur expérience et leur vision. Pascal Maury, DRH de BNP Paribas Real Estate et récompensé d'un trophée cette année, considère que "le sens du client est fondamental pour réussir partout". Pour servir un client, il faut savoir répondre à ses attentes - donc les connaître. L'empathie, une forme d'écoute très active, est en effet en filigrane de la plupart des 6 compétences-clés.

« Un caméléon social »

Une certitude paradoxale émerge de tous les témoignages : un manager interculturel est un caméléon... qui sait d'où il vient. Lionel Prud’Homme, DRH adjoint de Carlson Wagonlit Travel pour la région EMEA, en dresse le portrait :

Lionel Prud'Homme

« C'est un caméléon social. Quelqu’un dont la nationalité s’est effacée au profit d’une forme de « civilité ». Lorsqu’un manager global se met en « friction » avec d’autres nationalités, à force d’effectuer des déplacements  avec des collègues étrangers, et même parfois de partager leur chambre d’hôtel, il finit par développer une « humeur égale » - cette compétence-clé qui interpelle le plus. Il s’agit d’être suffisamment à l’écoute de l’humeur de l’autre pour ne pas lui exposer, voire imposer, ses propres sentiments - qui peuvent très souvent choquer un interlocuteur d’une culture différente. »

Dis moi d’où tu viens pour savoir qui je suis

Etre un leader international signifie-t-il oublier son identité ? Absolument pas : pour bien appréhender les autres cultures, il faut connaître les spécificités de la sienne, notamment dans le mode de communication des humeurs. Pour Ruediger SCHAEFER, Vice-président exécutif de Right Management pour lé région EMEA, « il est essentiel de pouvoir répondre à la question « Qui êtes-vous ? ». »

Chantal LegendreSi tous les professionnels du management interculturel soulignent l’efficacité de l’humour pour créer de l’adhésion, attention : les Chinois, parfois, rient pour exprimer leur gêne. Etre un bon manager interculturel, c’est opérer une « gymnastique de tous les instants », explique Chantal Legendre, DRH adjointe de l’entreprise de télécoms Viaccess-Orca"Il faut trouver l’équilibre entre une bonne connaissance de ses propres bases culturelles et une forme de neutralité, mais aussi entre l’ouverture d’esprit et l’estime de soi." Lorsqu’un manager réussit ce jeu d’équilibriste, il gagne l’adhésion.

Vers la fin des "expats" et l'émergence des Talents locaux

On ne naît pas manager international, on le devient. Mais les entreprises doivent veiller à ne pas envoyer à l’étranger des managers qui n’ont pas la « fibre » interculturelle. Surtout, il semble que les jours du modèle des managers « expats » sont comptés : un manager expatrié coûte cher et personne ne saura aussi bien connaître la clientèle et se faire accepter qu'un local. Développer les compétences locales paraît donc la stratégie la plus durable, d'autant que ces Talents pourraient être amenés à s’expatrier eux-mêmes un jour.

Eric BACHELLEREAU, Directeur Rémunérations et Avantages sociaux de Veolia Environnement, résume sa vision : « Les Chinois sont les mieux placés pour manager des Chinois. Former des Français au management de Français est déjà très complexe ! ». Qiang Lu, Directeur général de Right Management Chine, précise :

Qiang Lu

"Un leader global doit déléguer aux managers locaux en fixant des responsabilités et objectifs clairs. Les dirigeants expatriés ont parfois des inquiétudes lorsqu’il s’agit de déléguer en Chine. Or le meilleur moyen de développer des filiales locales est de former les Talents pour les diriger plutôt que de trop centraliser le pouvoir. Pour avancer dans ce sens, il est utile de faire du développement des leaders locaux un indicateur de performance de l’entreprise."

Le manager interculturel deviendrait ainsi un dénicheur de Talents, un guide, un accompagnateur plutôt qu'un dirigeant au sens propre. Le leader global, c'est donc un caméléon qui sait dénicher des perles et semer des graines : un profil rare !

 

> A voir et lire, l'analyse de l'étude Right Management et l'infographie qui l'accompagne : "6 compétences-clés des leaders de l'international : les Français dépassés?"

 

Outre le « Global Networking » décrit en début d’article, l’étude de Right Management insiste sur l’importance de deux autres caractéristiques. Un manager international doit savoir :

 

  1. Piloter la performance de son organisation, apporter des preuves de l’attractivité de son entreprise dans chaque pays où elle est implantée : il veut diriger une des best places to work. Plusieurs éléments permettent d’évaluer ce type de performances : les résultats de l’entreprise, certes, mais aussi les avis des salariés (dans quels pays ont-ils ont préféré travailler ?) et demander aux dirigeants d’auto-évaluer leur réussite dans tel ou tel pays.
  2. Construire une équipe efficace. Un leader global sait « coacher » les membres de ses équipes et développer leurs compétences. Dans la droite ligne de la confiance et du respect qu’il témoigne à autrui, il/elle sait  apprendre des employés.

>>> EN SAVOIR PLUS

Les compétences-clés pour manager la différence - Infographie Right Management (ManpowerGroup)

 

> Image de Une issue du flickrstream de Jodaur, sous licence CC

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