L’entretien annuel ne suffit plus, il ne correspond plus aux besoins des collaborateurs de prendre en main leur employabilité. Aujourd’hui, l’entreprise n’aurait-elle pas tout intérêt à aller plus loin en discutant carrière avec les collaborateurs à un rythme plus régulier ? Fréquente et centrée sur les besoins des collaborateurs, la « discussion de carrière » est une piste explorée par le dernier livre blanc de Right Management.
Alors que de nombreuses entreprises doivent faire face à une pénurie croissante de talents, la fidélisation des collaborateurs est plus que jamais essentiel. Mais pour attirer et retenir ces talents, l’entreprise doit les aider à développer leur trajectoire professionnelle. En retour, elle peut en espérer un plus grand engagement et une meilleure productivité.
C’est ce qui ressort du livre blanc Global Career Conversation Study de Right Management, une étude menée sur 4402 personnes âgées de 25 à 55 ans dans 15 pays, dont la France. A une écrasante majorité, les personnes interrogées estiment qu’elles seraient plus impliquées dans leur travail (82%), plus susceptibles d’exprimer leurs idées (78%) et plus enclines à rechercher des opportunités de carrière chez l’employeur actuel (76%), si ces discussions de carrières étaient plus fréquentes. Un plébiscite riche en enseignement.
Cependant, seuls 16% des collaborateurs interrogés déclarent avoir des conversations régulières avec leurs managers au sujet de leur carrière, et 30% d’entre eux seulement ont confiance en leur capacité à démarrer le processus de discussion de carrière.
Pourtant, parler de la carrière est bien plus qu’une rubrique supplémentaire dans le cadre d’un entretien d’évaluation des performances. Elle accorde une place à la question de l’orientation de la vie professionnelle future, et donc aux désirs d’évolution du collaborateur. C’est donc aux managers d’impulser ces discussions de carrière, et aux RH de les doter d’outils et de cadres pour les mettre en place.
Voici 6 points à aborder pour mettre en place des discussions de carrière réussies.
1. Qui suis-je ? Engager une conversation sur les objectifs de carrière du collaborateur
Pour bien gérer sa carrière, le collaborateur doit commencer par s’interroger sur ses propres objectifs, à moyen et long terme. C’est une introspection nécessaire mais pas toujours évidente ! Un accompagnement par les manager et RH peut permettre au collaborateur de mieux structurer cette étape, autour d’une première discussion.
Cette première conversation est conçue pour aider le collaborateur à clarifier ses objectifs de carrière, mais également ses valeurs, ses motivations, et les compétences correspondantes. Le but de cette phase de découverte : lui permettre d’identifier ses atouts personnels et ses besoins en développement. Il s’agit également de comprendre comment les autres perçoivent le collaborateur, et de cerner les facteurs de réussite nécessaires pour atteindre les objectifs de carrière visés.
Ce travail constitue la base sur laquelle le travail de développement va s’effectuer, en y ajoutant les informations recueillies lors d’une conversation sur les attentes du collaborateur.
2. Qu’attend-on de moi ? S’assurer que les objectifs des employés sont alignés sur ceux de l’entreprise et du management
Le collaborateur souhaite avoir des objectifs clairs, réalisables, et qui peuvent s’inscrire dans son plan de développement. De son côté, l’entreprise veut s’assurer que les objectifs de ses employés sont alignés avec les siens (actuels et futurs). Le rôle du manager consiste alors à aligner les deux.
La méthodologie SMART (pour Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis), permet au manager et au collaborateur de définir plus clairement le travail à effectuer sur une période donnée, selon un barème commun.
3. Que dois-je développer et comment ? S’accorder sur un plan de développement des compétences
Ce plan se focalisera sur les connaissances et compétences à acquérir pour être performant dans le rôle actuel, mais aussi pour un potentiel rôle futur, ce qui est capital pour rester employable dans certains métiers et certaines fonctions qui se transforment rapidement.
En ce qui concerne les connaissances et compétences pour remplir le rôle actuel, Right Management recommande la formule du 50/25/25 pour un changement de comportement durable :
Pour les compétences et connaissances requises pour un rôle futur, le processus peut se baser sur les enseignements du processus d’introspection. Le collaborateur peut alors commencer à explorer les fonctions futures qui lui correspondraient le mieux. Un premier pas qui permet de se projeter et d’imaginer l’étape d’après.
4. Quelle est ma performance ? Mettre en place une évaluation de la performance en continu
L’évaluation des performances passées a lieu dans le cadre du processus formel d’évaluation des performances, entre le manager et l’employé. Mais il est nécessaire d’aller plus loin pour l’évaluation de la performance actuelle.
Ce processus sous forme de discussion en continu entre le manager et l’employé pourra également être l’occasion de faire intervenir d’autres personnes bien placées pour donner un feedback informé, comme des collègues, des clients, d’autres managers… Cette évaluation en continue est primordiale, en particulier lorsque le collaborateur fait partie de la génération Y.
5. Dialoguer sur les formes de reconnaissance des compétences et de la contribution de l’employé
« Comment mon travail va-t-il être reconnu ? » devient souvent une discussion embarrassante se focalisant sur la seule question de la rémunération. Pourtant, cette conversation peut être l’occasion de mettre en avant deux aspects très importants de la discussion de carrière :
- C’est une opportunité de dialogue constructif sur les motivations intrinsèques de l’employé et la façon dont elles varient dans le temps. En avoir conscience permet au manager de mettre en œuvre une approche personnalisée pour stimuler le collaborateur, tout en l’aidant à avoir une vision plus large de l’entreprise.
- C’est l’occasion d’aider le collaborateur à créer sa marque personnelle, éventuellement formalisée par une déclaration synthétique exprimant qui est l’employé et ce qu’il a à offrir. Construire une marque personnelle, la partager avec des managers et des collègues en vue d’un feedback et l’utiliser pour démontrer sa valeur aux yeux de l’entreprise sont des éléments-clés pour piloter efficacement une carrière. Et pour mesurer la viabilité à long terme de la relation entre le collaborateur et l’entreprise, en mettant en avant ses intentions et attente vis-à-vis du manager et de l’entreprise.
6. Quelle est la prochaine étape pour moi ? Une construction collaborative entre l’employé, son manager et l’entreprise au sens large
Une discussion de carrière réussie aboutit à la question “Quelle est la prochaine étape ?”. La réponse à cette question s’élabore dans une conversation entre le collaborateur, son manager et l’entreprise. Première étape : s’accorder sur une vision commune de l’environnement de l’entreprise.
Le manager, en endossant la posture de coach, peut alors mettre en œuvre un processus pour aider le collaborateur à imaginer différents parcours au sein de l’entreprise, et à explorer toutes les dimensions que ces parcours comportent. Cela leur permet de définir plus finement leurs objectifs de carrière, et d’identifier les premières étapes du processus nécessaires pour les atteindre.
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