Publié le 18 avril 2017

Comment aligner les aspirations des individus avec les enjeux stratégiques des entreprises ? Comment favoriser la mise en mouvement de l’organisation tout en attirant et retenant les talents ? Autant de questions traitées lors de la table ronde « Ayez l’art de transformer : entrez dans l’ère du potentiel humain » de l’événement Global RH 2017.

L’époque d’une carrière à vie dans une seule entreprise est révolue. Du côté des talents, passer d’une entreprise à l’autre pour développer son employabilité est même devenu la norme. Parallèlement, pour s’adapter à la transformation numérique, les organisations ont besoin de collaborateurs plus mobiles, pour une entreprise plus agile… capable de retenir les talents.

Comment concilier ces enjeux stratégiques pour l’organisation avec les aspirations des individus ? Quelles mesures pour conjuguer trajectoires individuelles et mise en mouvement de l’entreprise ?

Retours d’expériences et conseils de Yves Arnaudo, DRH du groupe La Poste, Alice-Anne Médard, DRH de ADP, Laure Jehanno , Directrice de l’activité Mobilité de carrière chez Right Management et Corinne Fromentin, Directrice des Opérations de Right Management, à l’occasion de la table ronde « Ayez l’art de transformer : entrez dans l’ère du potentiel humain » de l’événement Global RH 2017.

A lire aussi : Management de carrière : « Dans la compétition des talents les employeurs doivent passer de fournisseur d’emplois à facilitateur de carrières »

1) Construire et proposer une vision honnête, claire et réaliste de la mobilité dans l’organisation

Rien de plus contre-productif pour retenir les talents qu’une entreprise mettant en avant une vision de la mobilité qui ne correspond pas à la réalité. Pour éviter cela, Corinne Fromentin affirme l’importance d’impliquer les managers et partenaires sociaux dans la construction de cette vision de la mobilité dans l’organisation. Objectif : proposer une vision honnête, claire et réaliste.

Au sein du Groupe La Poste, explique Yves Arnaudo, « les accords avec les partenaires sociaux sont présents à toutes les étapes des projets de mobilité. La GPEC est ainsi déclinée au niveau national, par branche et dans les territoires, jusqu’au sein de chaque établissement ». De plus, le plan stratégique 2015-2020 s’accompagne d’un pacte social négocié avec tous les partenaires sociaux.

Ultime étape une fois la vision de la mobilité définie, planifiée, et les managers formés : la communication. Une étape à ne pas négliger selon Laure Jehanno, qui explique qu’il est nécessaire de cibler au mieux celle-ci, et de revoir le dispositif au fur et à mesure de la mise en mouvement de l’organisation.

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2) Passer de fournisseur d’emploi à facilitateur de carrière

Les collaborateurs de la génération Y perçoivent leur carrière comme un parcours continu pour développer de nouvelles compétences et augmenter leur attractivité aux yeux de potentiels employeurs. Selon une enquête menée par Right Management, 47% des répondants anticipent  de travailler dans 2 à 5 entreprises au long de leur carrière… et 20% répondent entre 6 et 9. Une tendance de fond parfaitement intégrée au sein du groupe ADP, affirme Alice-Anne Médard, qui préfère « accepter de perdre des talents pour un temps, afin qu’ils reviennent riches de leurs nouvelles expériences ».

Pour retenir ces talents, Corinne Fromentin conseille quant à elle de « privilégier la variété et la mobilité de carrière, car la gestion des mobilités et des carrières est un levier majeur de l’engagement et le point de contact avec les besoins de l’organisation ». Autre piste à explorer : accepter la notion de carrière par étape et faire preuve de souplesse, tout en développant un portefeuille de trajectoires professionnelles.

De plus, l’employeur qui devient un facilitateur de carrière augmente l’engagement et la rétention des talents, et donc la performance de l’organisation. Ainsi, les collaborateurs dont les organisations mettent en place des discussions de carrière régulières seraient 82% à être plus engagés dans leur travail, et 76% d’entre-eux seraient davantage enclins à rester au sein de l’entreprise pour développer leur carrière.

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3/ Identifier et détecter des talents qui disposent de grandes capacités d’adaptation

Dans un contexte de transformation permanente, l’entreprise a besoin d’identifier des profils adaptables pour une organisation agile. Pour ce faire, elle peut s’appuyer sur le Learnability Quotient ™, un test permettant de mesurer les capacités d’adaptabilité en évaluant des traits de personnalité tels que l’appétence pour le challenge intellectuel et la remise en cause du statu quo, explique Corinne Fromentin. La Learnability reflète ainsi le désir et la capacité d’un individu à évoluer et s’adapter à de nouvelles circonstances et de nouveaux défis tout au long de sa vie professionnelle.

Devenir facilitateur de carrière pour les collaborateurs demande aussi d’investir dans l’accompagnement de carrière.  A La Poste, par exemple, des facteurs « geeks » ont été identifiés et se sont vu proposer un parcours qualifiant pour accompagner leur reconversion dans le développement web.

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« Si l’on veut que les collaborateurs prennent des risques et trouvent des solutions nouvelles, il faut leur assurer un filet de sécurité en amont, en vérifiant qu’ils en ont les aptitudes », conclut Corinne Fromentin.

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