Esprit-start-up

Empowerment, collaboratif, test and learn… : les 10 défis de l’entreprise « en mode start-up »

ANALYSE. Pernod-Ricard, 39 ans. Accor, 47 ans. L'Oréal, 105 ans. Air Liquide, 112 ans. Lafarge, 181 ans... Il n'y a pas que les jeunes entreprises du numérique ou des télécommunications qui bouleversent leurs organisations pour se rapprocher de l'état d'esprit start-up. Les leçons - non exhaustives - des ces cures de jouvence dans l'innovation.

Les clients d’abord, les employés ensuite ? Si Vineet Nayar prônait un management par la confiance et renversait la pyramide traditionnelle pour faire de l’employé le centre d’attention de l’entreprise, la Harvard Business Review explique quant à elle que l’expérience client est devenue reine. Peu de surprise, par exemple, à voir Aéroports de Paris faire de sa nouvelle stratégie web et de « l’amélioration de la qualité de service » « la pierre angulaire » de son projet d’entreprise.

Pour se muer en une authentique « banque numérique », la Caisse d’Épargne a de son côté lancé en priorité « un vaste programme de refonte de toute son organisation ». Face au client et à « son exigence, son pouvoir de négociation, son niveau d’information, ses idées, sa versatilité, ses usages, son individualité » naît en effet le besoin d’organisations poreuses, poursuit la HBR, adaptées au business connecté et plus encore à l’open innovation. Quels que soient leur taille, leur secteur d’activité ou leur ancienneté, nombreuses sont les entreprises à ne pas vouloir « subir la remise en question complète de [leur] business model » et à suivre l’une ou l’autre de ces règles :

1 Incuber les idées

Si l’intrapreneuriat s’est développé dès les années 1990, note le consultant en RSE Martin Richer, il a beaucoup évolué et doit permettre aujourd’hui d’« incuber les idées » et de faire « éclore et prospérer » l’innovation dans des structures sous vide. Réponse organisationnelle des grandes entreprises aux besoins grandissants en autonomie de ses salariés autant qu’aux lourdeurs et aux conservatismes qui l’empêchent d’innover, l’intrapreneuriat peut aussi « plus fondamentalement […] influer sur la culture de l’entreprise » en recréant une dynamique d’innovation. La culture de l’entrepreneur, et notamment de l’échec entrepreneurial, est déjà souvent promue, comme à Microsoft via notamment la « Fail Conference ».

Mais pour éviter le « pansement managérial », l’idée d’une organisation pleinement idea-driven (« tirée par les idées ») fait son chemin. Pour (re)trouver l’esprit start-up, quoi de mieux que d’en créer une ? D’Alctatel-Lucent accueillant – outre ses Bell Labs – Nuage et CloudBand, à Cisco, SAP, Veolia Eau ou même Princess Tam-Tam, les start-up internes fleurissent. Elles forment des capsules d’innovation ou, de manière plus intégrée, d’authentiques « Labs », définis comme une « cellule d’une entreprise, qui se penche sur ce que doit être l’entreprise aujourd’hui »). Air Liquide dispose ainsi depuis fin décembre d’un « laboratoire des nouvelles idées », l’ILab, pour répondre à son « devoir d’imagination ».

Pour certains observateurs, l’innovation RH-centrée dans les « People Labs » s’annonce même comme le « next big thing ».

Lire Les Lab de Google pour faire entrer la R&D dans ses RH

2 Innover dans la méthode

La digitalisation invite presque naturellement les marques à penser comme une start-up, en usant par exemple du « test and learn ». Ainsi d’Accor qui itère et ajuste progressivement les notifications push et sa stratégie de marketing mobile, ou de Trip Advisor, qui plutôt qu’avec un onéreux focus groupe, teste l’attrait d’un produit avec de vraies-fausses bannières commerciales avant même de partir en développement.

Mais dans la manière même avec laquelle elles impulsent la créativité, les choses évoluent, et pour contribuer à façonner une mentalité start-up, certaines entreprises cherchent à événementialiser l’innovation. De grands groupes tels que L’Oréal, Axa ou Pernod Ricard se sont rapprochés de l’école 42 de Xavier Niel pour organiser des hackathons et ainsi « sortir des schémas d’innovation classique ». Des marathons collaboratifs d’innovation aussi présents chez Alcatel-Lucent, avec des « ateliers créatifs » réunissant « un tiers de collaborateurs, un tiers de clients, et un tiers d’entrepreneurs « de rupture » ».

3 S’ouvrir aux start-up extérieures

Microsoft et son accélérateur de start-up né il y a près de dix ans ; un challenge de Bouyges Telecom pour faire de l’open innovation avec des start-up ; un Lab d’Axa qui s’ouvre en Californie pour « repérer les nouveaux usages à couvrir, revoir la relation client à l’aune des communications numériques et profiter des technologies pour mieux connaître les assurés » ; un autre d’Orange, déjà implanté, pour « comprendre cet environnement non codifié et nouer des contacts utiles pour la stratégie du groupe » mais aussi investir et incuber des start-up locales ; un autre encore, de La Poste, en France mais au plus près des incubateurs, pour dénicher les dernières innovations et les segments d’activité porteurs… Les start-up n’en finissent plus d’attirer les entreprises attentives à l’évolution rapide de la technologie et des nouveaux usages qui en découlent.

Autre type d’initiative : le « barcamp », pratiqué par exemple par IBM, ajoute quant à lui la dimension participative aux traditionnels séminaires. Il favorise la confrontation de nouvelles idées et offre surtout la possibilité de s’ouvrir à son écosystème proche. De start-up, de PME… ou de futurs clients. Et les murs se brisent de plus en plus, au-delà même des start-up : les clusters d’innovation ouverte se développent, en ouvrant ses portes à des étudiants, des ingénieurs… ou même à d’autres entreprises : l’incubateur d’innovation Inhome a ainsi réuni l’an dernier Orange, KingFisher, Carrefour, Legrand, La Poste, Seb et Pernod Ricard autour de « la maison de demain ».

4 Adapter son organisation au Social media

C’est la conclusion du baromètre Idaos 2014 « Des médias sociaux au social business »« l’organisation des entreprises est en retard sur leurs ambitions Social Media », avec une action « social media » coordonnée dans moins de la moitié des cas, des entreprises sans réseau social interne dans trois quarts des cas et des formations au numérique considérées comme une priorité par moins d’un tiers des entreprises interrogées. Ce sont pourtant trois piliers d’une organisation préparée au social business.

Pour l’auteur de Wiki ManagementRod Collins, même une bureaucratie hiérarchique lourde et ancienne peut se muer en entreprise-réseau, agile comme une start-up. L’utilisation des réseaux sociaux en interne, y compris les Facebook, Twitter ou Youtube déjà utilisés par les salariés dans leur vie personnelle, ferait partie des moyens pour les entreprises d’accroître la colloboration, les attitudes de problem-solving et la saine compétition… En un mot, d’adapter son organisation à « l’âge de la communication ». Quitte à s’investir, comme le groupe La Poste, dans une chaire universitaire consacrée aux réseaux sociaux.

5 Faire entrer le collaboratif dans la stratégie d’entreprise

Le collaboratif, c’est bien. Le collaboratif à un niveau stratégique pour l’entreprise, c’est mieux ? Pour Claude Super, expert en réseaux sociaux d’entreprise, c’est la définition de nouveaux business models qui est en jeu avec la mutation vers des organisations agiles. Il s’agit de « se mettre en capacité de pivoter », ajoute en écho le professeur en stratégie des entreprises Denis Dauchy, pour qui « le nouvel art de la stratégie se cale sur des modes organisationnels plus collaboratifs et des modélisations plus centrées sur des boucles rapides d’apprentissage ».

Avec des succès : récemment, avec Criteo, l’entreprise à la croissance supérieure à 200 000 % en cinq ans, qui fut d’abord « un service de recommandation de films », ou vente-privee.com, d’abord simple déstockeur de vêtements. Et moins récemment, avec Leroy-Merlin et sa démarche de « vision partagée » qui, dès… 1995, ouvre la réflexion en interne et matérialise le sens des projets de transformation via des indicateurs. Le double objectif : « voir grand et mobiliser ». 

6 Décentraliser

The Economist le prédisait il y a deux ans : d’ici 2020, un mouvement vers un business model décentralisé était alors attendu par près de deux-tiers (63%) des business leaders. Simplification mais aussi souplesse, réactivité et proximité avec les attentes des clients et les compétences disponibles sont les raisons les plus avancées pour expliquer le mouvement. Le processus de transformation de Lafarge a ainsi récemment, à l’échelle du groupe, pris la voie d’une « décentralisation forte des décisions » avec une « chaîne hiérarchique raccourcie », renforçant sa périphérie pour réduire son « centre » à hauteur de 25% de sa taille.

Autre effet de cette dynamique de réorganisation, davantage de porosité avec l’écosystème de l’entreprise : clients, partenaires, sous-traitants, institutionnels, etc., tout ceci dessinant une « entreprise étendue », en réseau, avec l’exemple archétypique d’Airbus.

7 Empowerer

Le corollaire de la décentralisation, c’est l’empowerment, précisément revendiquée par Lafarge puisque ce sont les 42 nouveaux « patrons pays » qui devront porter « une bonne partie de la transformation du groupe ». Décentraliser revient, selon The Economist, à transférer la responsabilité de la prise de décision business, des boards de management centraux vers les employés et chaque individu de l’entreprise.

La responsabilisation, également un élément d’engagement et de réponse aux besoins d’autonomie des collaborateurs, peut se développer au travers d’événements collaboratifs motivant et faisant exprimer les individualités. Mais au-delà des hackathons, c’est une véritable « culture durable de l’empowerment » qu’il s’agit de mettre en place, selon le dirigeant de l’agence web BigSpaceShip.

 

Davidson Code

Site Internet de Davidson Consulting, désigné Great Place to Work France 2014

 

8 S’agiliser…

Face à de nouveaux territoires où les compétences en interne sont souvent manquantes, les projets développés « en mode agile » se multiplient, à l’image du Big Data chez le groupe La Poste. Issu du monde du développement de software (voir l’Agile manifesto), ce mode de développement de projets se veut pragmatique, souple et construit dans l’interaction.

9 …et se nomadiser

Plus généralement, le modèle même de l’entreprise agile se concrétise. L’organisation agile, qui redonne à l’entreprise sa capacité d’adaptation et même d’anticipation face à des environnements volatiles. Une de ses manifestations : la concentration des entreprises sur leurs coeurs de métiers et l’externalisation RH, jugée par exemple de plus en plus fréquente d’ici à quatre ans pour trois quarts des décideurs britanniques.

Les unités de temps, de lieu et d’action de l’entreprise se délitent : développement du télétravail – « efficace » pour 60% des dirigeants français l’ayant mis en oeuvre -, dématéralisation et travail nomade, fin du tout-salariat et boom du travail indépendant. L’entreprise telle que nous la connaissons serait-elle morte ? La « start-upisation » des grandes structures répond en tout cas aux besoins d’ultra-souplesse, ultra-mobilité, ultra-flexibilité de l’organisation… Jusqu’à l’entreprise complètement nomade et le cloud-computing « pour tout et pour tout le monde » ?

10 Savoir transformer le leadership

Comment enclencher le mouvement ? « Les organisations ne changent pas, ce sont les gens qui changent ». La moitié des transformations de l’organisation échouent car les senior managers ne jouent pas suffisamment leur rôle de modèle ou à cause des réticences humaines, selon McKinsey. Pour transformer l’organisation et insuffler l’esprit start-up, il faudrait donc déjà transformer le leadership.

Crédit image de « une » Heisenberg media flickr/licence CC