"L'évaluation doit être pensée dans une perspective de leadership."
Thomas Henriksen, Directeur Talent Assessment Solutions chez Right Management
Les tests d'évaluation utilisés en dehors du seul processus de recrutement : c'est l'un des basculements de tendances que le 28ème congrès HR a permis de mettre en lumière.
La fin du "parlez-moi de vous"
La session "Détecter et faire grandir les talents" proposait tout particulièrement un panorama international des différentes méthodologies d’évaluation en Amérique du Nord et en Europe. L'objectif : tracer les évolutions de l'évaluation ces vingt dernières années et analyser les approches et les outils de pointe en matière d'évaluation des compétences. Ou comment le "savoir-être", testé et mesuré, s'installe au coeur des politiques de recrutement et de développement des compétences.
José Miguel Sepulveda, expert en évaluation et outil psychométriques chez Futurskill, explique ainsi que les premiers tests ont fait leur apparition pour répondre à des besoins précis. L’instruction publique, dès 1905, a mis en place des tests pour détecter les enfants en échec. Pour l’armée, c’est dans un souci de gestion du risque que des tests de personnalité ont été développés lors des deux guerres mondiales, pour mesurer le potentiel intellectuel et la capacité à gérer le stress ou les tendances à dysfonctionner des futurs pilotes de chasse.
José Sepulveda insiste : « les méthodes d’évaluation se sont peu à peu structurées pour devenir plus objectives et plus fiables ». Ce n’est qu’au début voire milieu des années 1990 que ces méthodes prolifèrent dans les entreprises. Jusque-là, la graphologie et les tests projectifs (la fameuse tâche d’encre), et même l’astrologie, étaient utilisés dans un contexte professionnel. Les années 1990 marquent donc un tournant vers des méthodes d’évaluation structurées pour aller "au plus près de ce qui doit être évalué". On passe alors d’entretien de type page blanche (« Parlez-moi de vous ») à des entretiens plus structurés où les enjeux et les critères de recrutement sont déterminés en amont.
André Durivage, professeur à l’université du Québec en Outaouais et fondateur d’EPSI, explique que les tests cognitifs, qui portent sur la capacité à apprendre, ont connu un essor ces dix dernières années. Aujourd’hui, 56% des organisations les pratiquent, 59% proposent des tests de personnalité et 40% des tests de valeurs ou de mise en situation de travail (par exemple en simulant un entretien annuel lors de l’entretien d’embauche). L’idée : aller au plus proche des informations pour prédire plus directement la capacité du candidat à faire le travail une fois en poste.
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Quantifier le savoir-être pour détecter les profils de leaders
« Les performances ne font pas le leadership, ce sont plutôt les potentiels »
Bien que les pratiques d’évaluation diffèrent selon les pays, deux grandes tendances sont à observer : le turnover des talents, qui représente un coût pour l’entreprise et la globalisation du marché du travail qui offre un vivier de talents plus large. L’objectif, dès lors : évaluer, sélectionner les managers et les développer en interne. Pour Thomas Henriksen, « les simulations en situation de travail permettent de savoir si le profil testé va adopter le "bon" comportement de leader".
Par-delà les process de recrutement, l'évaluation s'étend en effet désormais à la détection des profils "leaders". Bien que les pratiques d’évaluation diffèrent selon les pays, deux grandes tendances sont à observer : le turnover, qui représente un coût pour l’entreprise, et la globalisation du marché du travail, qui offre un vivier de talents plus large… si l'on s'en saisit L’objectif, dès lors : évaluer, sélectionner les managers et les développer en interne. « Une entreprise ne peut pas se permettre de de laisser partir ses leaders. Elle a besoin d’un leadership capable de s’engager, d’être un moteur pour l’entreprise. Pour cela il faut détecter les leaders les mieux équipés», explique Thomas Henriksen.
Au Royaume Uni comme au Bénélux, les méthodologies objectives sont largement utilisées. L'idée est donc de prédire quel profil sera en mesure de développer les qualités et comportement du leader grâce à des tests de personnalité, des tests d’intégrité et d’autres évaluant les capacités. On peut l'objectiver, explique, Thomas Henriksen : « certains profils sont plus enclin à prendre des rôles de leadership. La différence : le comportement ou savoir-être ». André Durivage explique quant à lui « l’approche par compétence permet justement de mettre l’accent sur le savoir-être : il est préférable de miser sur ce point et de former sur les savoir-faires techniques par la suite ».
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Humain + machine
« Les humains sont meilleurs que les machines mais les leaders sont sophistiqués. Il faut donc une combinaison humain +machine pour détecter les hauts potentiels »
Aidés par des machines et des algorithmes pour traiter un volume de données important rapidement, les humains restent au cœur des opérations. L'utilisation de méthodes rigoureuses, transparentes et objectives leurs permet d’élargir le processus de recrutement à un vivier de talents globalisé, hors des schémas traditionnels nationaux qui fixent souvent des critères trop étriqués, comme faire la « bonne » école par exemple. "L'outil sert donc à la décision humaine", comme le constate José Miguel Sepulveda.
Quid de la sécurité, validité et efficience des tests ? Comme l’explique André Durivage, au Québec, « la plupart de ces tests sont disponible en mode SaaS, c’est donc le fournisseur de tests en ligne qui va absorber l’enjeu de sécurité ». En ce qui concerne les possibles tricheries, si 10% des candidats en moyenne trichent notamment lors de tests en milieu non contrôlé, des algorithmes permettent de réduire ce pourcentage à 4% lors des procédures de vérification.
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Miser sur la performance : une opportunité pour la fonction RH
« Un haut potentiel créé deux à trois plus de valeur pour l’entreprise qu’un employé normal »
L’investissement de 4 millions de dollars canadiens par an dans un nouveau système d’évaluation a par exemple permis à la coopérative de crédit Desjardins de doubler son chiffre d’affaire et quasiment ses profits entre 2003 et 2013. Le nouveau système repose sur l’utilisation de modèle de compétences et des tests en ligne en milieu non contrôlé pour prédire le rendement des employés. Ce modèle n'est pas figé et est réévalué tous les deux ans pour coller aux évolutions des besoins en talents à l'aune des objectifs stratégiques de l'entreprise.
A l'orée d'exemples comme celui-ci, l'évaluation a su démontrer sa valeur économique aux DRH. L'évaluation permet de répondre à des questions RH précises et offre une meilleure capacité de prédiction : combien va coûter ce recrutement ? Combien de temps cette nouvelle recrue va rester dans l'organisation ? Quels sont les collaborateurs qui ont le meilleur rendement et pourquoi ? En se reconnectant à l'idée même de performance, l'évaluation est ainsi en capacité de contribuer à la réhabilitation de la fonction RH en lui permettant de jouer un rôle stratégique dans l'entreprise.
