Plus de 50% des employés dans le monde sont des femmes, mais seulement 25% d’entre elles occupent des postes de Direction. Quand et comment cela peut-il vraiment changer ? Souvent, les études pointent du doigt le problème sans en identifier les solutions. Aujourd’hui, il est temps de passer du discours aux actes pour aboutir à des résultats concrets. Guide pratique.
En qualité d’expert mondial des services en ressources humaines, ManpowerGroup a voulu savoir ce qui pouvait être fait pour accélérer la mixité des instances de Direction. C’est tout l’objet de la nouvelle étude Les sept étapes vers une culture d’inclusion consciente que nous dévoilons aujourd’hui, et qui repose sur 222 entretiens avec des dirigeants à travers le monde.
Alors que 95 % des PDG des entreprises du classement Fortune 500 sont des hommes, pour la majorité des dirigeants interrogés, il faudra environ 17 ans pour atteindre la parité. Mais si l’on regarde un peu plus dans le détail, on se rend compte que ceux qui pensent que l’on y arrivera le plus rapidement (14 ans) sont les dirigeants issus de la génération X ainsi que les baby-boomers masculins, c’est-à-dire le groupe qui détient le pouvoir de décision dans l’entreprise.
En revanche, les femmes de la génération Y sont bien moins confiants – ils estiment qu’il faudra jusqu’à 22 ans pour parvenir à la parité.
Comment atteindre le seuil critique à partir duquel les femmes pourront passer plus rapidement à des postes de responsabilité ? Voici 7 étapes concrètes pour y arriver.
1. D’abord, se changer soi-même !
Vous devez être convaincu que ce changement aura un effet positif sur votre entreprise. Si cette conviction n’est pas acquise, on y verra un effet de mode passager, qui aura tôt fait de disparaître.
Or, l’entreprise a tout à gagner à donner davantage de postes à responsabilités aux femmes. Les visions mixtes permettent une meilleure prise de décisions, un niveau de créativité plus élevé et une analyse plus fine des risques. C’est ce qui ressort d’une étude menée par Sodexo, l’entreprise de restauration collective, qui a évalué l’impact de la mixité sur les performances. Mais pour que la parité hommes-femmes ait un réel impact sur la performance, il faut néanmoins atteindre un seuil optimal (entre 40% et 60% de femmes dans les équipes).
Ces résultats sont également corroborés par une étude du Peterson Institute for International Economics portant sur 21 980 entreprises de 91 pays différents. Convaincu ?
2. La Direction doit faire sienne la question de la parité – ne pas la déléguer
« Le PDG et les managers doivent prendre l’initiative ! C'est à eux de faire en sorte que le changement se produise car il n’existe pas de Département spécifique qui puisse réaliser un tel changement », nous a expliqué une dirigeante confirmée, interrogée pour l’étude. C’est un consensus qui ressort des entretiens : pour que le changement s’amorce, il est nécessaire que la Direction s’empare de la question. Un sujet aussi important que l’égalité hommes-femmes ne peut être du seul ressort des RH, dont le rôle est d’accompagner l’entreprise, en lui faisant bénéficier de son expertise.
Pour afficher sa volonté, la Direction doit donner l’exemple : Jonas Prising, le PDG de ManpowerGroup, a créé son propre plan de gestion des talents autour de hauts potentiels féminins. Aujourd’hui, un tiers des cadres supérieurs et la moitié des leaders émergents de ManpowerGroup sont des femmes. Une dirigeante de ManpowerGroup s'exprime :
« Quelque chose d’important est en train de se produire. Pourquoi ? Tout simplement, parce que notre PDG a donné la priorité au recrutement de leaders féminins ; sinon, cela n’aurait jamais eu lieu ».
3. « Pourquoi pas ? » : donner leur chance aux talents
Les plans de gestion des talents doivent être plus audacieux dans leurs objectifs de parité : au lieu de dire « elle n’a pas l’expérience », il vaut mieux se demander : « Que peut-on faire pour que cela marche ? » et prendre en compte la nécessité d’une logique de rattrapage : corriger la surreprésentation des hommes par un surcroît de chance donné aux femmes dans les revues de personnels lors des successions.
Par exemple, chez Areva, lors des revues de personnels durant lesquelles le potentiel d’évolution des salariés est évalué de façon collégiale (RH et managers), les dossiers des femmes sont placés tout en haut de la pile pour être pris en considération. Philippe Thurat, Directeur de la Diversité et de l'Egalité des Chances du groupe Areva, explique :
"L'idée de cette opération, intitulée Women First est d'être le plus réceptif possible lors de l'examen des dossiers féminin. Nous avons eu un mal fou à faire comprendre qu'il ne s'agissait en aucune façon de discrimination positive, mais simplement de mieux identifier, à compétences égales, les talents féminins"
Il faut ainsi s’ouvrir à d’autres formes d’évaluation, moins fondées sur les expériences passées, mais davantage sur des mises en situation pratique qui permettent de saisir les potentiels d’évolution. Révéler les talents féminins d’une entreprise, c’est aussi dénicher des potentiels cachés dans un environnement masculin !
4. Recruter des personnes qui savent apprécier le potentiel de leurs collaborateurs – et s’y adapter !
Dans une optique traditionnelle, beaucoup de managers continuent d’appliquer des modèles dépassés – et rigides –, comme le respect d’horaires fixes, le travail au bureau, etc. Une façon d’évaluer les collaborateurs qui, dans les faits, tend à favoriser les hommes.
En effet, lorsqu’on les interroge sur la meilleure manière de les aider à intégrer les instances de Direction, les femmes de la génération Y répondent presque toutes : la souplesse ! Il ne s’agit pas de leur faire bénéficier d’un traitement préférentiel, mais elles sont lassées de ces systèmes d’évaluation de la performance fondés sur le présentéisme plutôt que sur les résultats obtenus, qui mettent en avant ceux qu’un dirigeant américain nomme les cadres « scotchés à leur fauteuil ».
Ce qu’elles souhaitent, c’est que l’accent soit davantage mis sur les résultats obtenus, pas la présence. Et qu’on leur donne les moyens de mieux gérer leur temps de travail et la manière de l’exercer. Un désir que nous avons aussi retrouvé chez les femmes de la génération X comme chez les baby-boomeuses.
L’idée est de recruter des managers qui s’intéressent réellement à leurs collaborateurs, qui sauront donc percevoir leur vrai potentiel et s’adapter à des façons de travailler qui peuvent différer des leurs.
Ces personnes sont les mieux placées pour mettre en œuvre l’objectif « One Life », c’est-à-dire un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle en donnant davantage d’autonomie aux collaborateurs – notamment des femmes – qui le réclament !
5. Les « grands programmes » de promotion de la diversité ne suffisent pas
Les programmes généraux de promotion de la diversité ne fonctionnent pas. Les résultats des trois dernières décennies sont là pour le prouver. Pourquoi ?
Parce que ces programmes généraux ne changent pas les comportements de chacun et n’améliorent que marginalement les chiffres. Ils peuvent même avoir un effet contreproductif en récompensant les discours sans changer les esprits. Autrement dit, pour changer l’entreprise, il faut changer sa culture : l’une des principales barrières au progrès est une culture masculine bien ancrée.
Encore une fois, c’est aux leaders, avec l’aide des RH, de promouvoir cette culture d’inclusion consciente – soit par des programmes de sensibilisation, soit via des programmes de mentorat.
Pour ce faire, ManpowerGroup France a créé le réseau professionnel Reflet, qui a pour vocation de favoriser l’innovation, de faire éclore des idées, de sensibiliser et d’échanger sur des sujets ou des préoccupations pour y apporter très concrètement des solutions.
6. N’adoptez pas une approche trop globale des chiffres sur la parité
Se contenter d’augmenter la représentation féminine ne changera pas le cœur du problème : les femmes doivent être représentées à tous les niveaux hiérarchiques et dans toutes les divisions de l’entreprise.
Les dirigeants doivent avoir une vue précise, afin de savoir exactement à quels postes il « manque » des femmes. Une approche trop globale des chiffres peut mener, comme c’est souvent le cas, à une parité en trompe-l’œil, limitée aux divisions RH, communications et postes de soutien administratif, etc. : « Les cadres supérieurs doivent […] construire un environnement qui intègre les femmes à tous les niveaux hiérarchiques et dans tous les départements. Des actes valent mieux que de beaux discours », résume l’une des dirigeantes interrogées.
Pour arriver à cette parité à chaque échelon, il ne suffit pas de faire hâtivement des nominations… Aux leaders d’impulser des programmes de leadership féminins pour briser le « plafond de verre extérieur » et le « plafond de verre intériorisé », c’est-à-dire les représentations mentales chez les femmes et les hommes. A l’exemple du programme EVE, fondé sur une idée originale de Danone, initiée par un groupe de femmes de l'entreprise soutenu par son président Franck Riboud.
7. Être responsable : fixer des résultats mesurables et réalisables
Pour agir, il faut fixer des objectifs et s’y tenir ! Un manager interrogé par ManpowerGroup va plus loin :
« Créer une culture qui promeut délibérément la réflexion sur l’inclusion comme s’il s’agissait d’un objectif commercial. »
Aujourd’hui, les programmes de parité restent trop souvent de l’ordre de la communication et manquent très souvent d’indicateurs, alors que le meilleur programme de parité en entreprise n’a pas de sens si les résultats et les objectifs fixés ne sont pas mesurables.
Selon Anne De Blignières, présidente d’AlterEgales, le réseau professionnel féminin du groupe Caisse des Dépôts, « s’il n’y avait pas de politique délibérée de quotas et d’objectifs chiffrés, la situation n’aurait pas évolué et il aurait fallu attendre 40 ans pour arriver à une bonne mixité ».
Il est nécessaire de définir clairement des plans de transmission et de gestion des talents, avec des objectifs chiffrés et datés. Ces plans doivent être élaborés comme s’il s’agissait d’une priorité stratégique pour l’entreprise ou d’un investissement : « Il faut énoncer clairement les objectifs et les attentes, prévoir un système de validation structuré et un processus de feedback bien établi », conclut un manager de ManpowerGroup. C’est une nécessité pour arriver à créer cette culture d’inclusion consciente – et en faire une réalité.
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Plus de 50% des employés dans le monde sont des femmes, mais seulement 25% d’entre elles occupent des postes de Direction. Quand et comment cela peut-il vraiment changer ? Souvent, les études pointent du doigt le problème sans en identifier les solutions. Aujourd’hui, il est temps de passer du discours aux actes pour aboutir à des résultats concrets.
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