« Digitalisation » : quoi de concret ? Le baromètre prospectif 2014 – 2019 (pdf) publié par l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance donne un point de vue unique sur la mutation de l’ensemble d’un secteur.
Un « nouveau modèle économique »
Pour le baromètre, plusieurs facteurs concomitants expliquent l’évolution récente des entreprises du monde de l’assurance, et l’intérêt particulier porté à la question numérique.
D’une part, la crise économique. En effet, dans un contexte économique mondial complexe, « le numérique apparaît comme le principal facteur de la nouvelle révolution économique« . Face à la baisse du pouvoir d’achat, qui peut accroitre le nombre de non-assurés, mais également provoquer des négociations commerciales plus poussées, et face une plus grande vigilance requise lors des indemnisations, le numérique s’impose comme un terrain commercial à part entière et comme un outil de gestion optimale.
D’autre part, les nouveaux usages ou les nouvelles attentes des consommateurs sont une donnée non-négligeable. Aujourd’hui, l’attention à l’e-réputation des entreprises est primordiale, de même que l’attente des clients d’une interactivité quasi-instantanée avec la marque via divers réseaux sociaux. La présence d’offres sur les supports mobiles s’impose également : pour forcer le trait, si un potentiel client désire souscrire à une assurance sur sa tablette un samedi soir à 23 heures, il faut qu’il puisse le faire entièrement en ligne. Si ce n’est pas le cas, c’est très probablement un client de perdu. L’hyper-personnalisation se dessine aussi, avec l’intensification du développement des « prestations en nature », hyper-ciblées et adaptées à chaque cas, pour parer à la volatilité croissante observée chez les clients.
Enfin, l’évolution de la législation. La loi Hamon de mars 2014, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) de janvier 2013 ou encore la mise en œuvre de Solvabilité II, poussent toutes à optimiser la gestion commerciale et à accroitre la fidélisation des clients, avec également deux nouveaux enjeux qui ont clairement été mis à l’agenda des assurances : la sécurisation des données ainsi que la transparence.
Résultat : un numérique entré par toutes les portes possibles au sein de l’entreprise. Moyen d’agir sur la rentabilité, le numérique est pensé comme un levier gigantesque de réduction des coûts de « distribution, d’acquisition et de gestion » permettant par exemple d’optimiser via l’analyse de masses de données l’équilibre des rations sinistres/primes. Le grand projet numérique s’affiche comme transversal : de l’e-commerce à la connaissance du client via le CRM et, déjà le Vendor Relationship Management, en passant par la gestion cross canal de la relation client ou le libre-service, le self-care. Si une majorité de la finalisation des ventes de produit se fait encore en agence, 70% des clients préparent leur achat d’assurance en ligne, après avoir consulté en moyenne dix sources d’information. Mesure-t-on à quel point cela bouleverse l’organisation de la réponse-client ?
Exigences d’innovation continue et de réactivité obligent, l’affirmation il y a encore possible il y a deux ans selon laquelle « le sommet de la colline est encore loin » en matière de numérique serait en fait à actualiser : « une fois sur la colline, on peut distinguer le sommet de la prochaine colline ».
Organisation du travail, process, métiers : le « digital » fait (vraiment) la loi sur les sujets RH
Serait-ce car l’entreprise est encore ce mammouth dont la bataille vers l’agilité est un combat qui demande une implication, au quotidien et dans la même direction, de l’ensemble de ses forces vives ? L’assurance va en tout cas jusqu’à s’inspirer des méthodes innovantes du hardware et de la construction automobile, comme Wikispeed, ce prototype de voiture développé en open source en à peine trois mois.
Organisation : l’entreprise-écosystème
« La rapidité des évolutions [technologiques et sociétales] suppose en effet une extrême réactivité et des compétences spécialisées, souvent proposées par des start-up ».
Face à ce modèle start-up toujours plus regardé avec une certaine admiration (y compris en dehors du secteur de l’assurance), la réponse est souvent à chercher en externe. Ce n’est que dans un second temps que les solutions sont intégrées au sein de l’entreprise. Dans cette optique d’échanges, les personnes en charge du numérique, qui connaissant tant le fonctionnement et la hiérarchie dans l’entreprise que la diversité des métiers et des compétences requises pour la réalisation d’un projet, servent souvent de lien sous le mode de chef de projet.
Mais des solutions existent aussi en interne. Cela passe par une réorganisation du travail et des process, de même que par un management adapté. Le fonctionnement en mode agile se développe, avec pour objectif d’accroitre la réactivité, la rapidité et la flexibilité de l’entreprise et des équipes. Pour l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance :
« Ces évolutions semblent tendre vers une nouvelle place des entreprises dans leur écosystème, celles-ci devenant davantage des lieux de coordination d’expertises à la fois internes et externes.«
Les métiers et compétences : complexification et orientation « client »
L’organisation change. Et les métiers aussi. Dématérialisation des données, démocratisation de la big data, sécurisation des process, intrusion du client dans diverses étapes de la chaîne d’activités, immédiateté des échanges… autant de facteurs d’évolutions induit par le numérique et ses nouveaux usages. La complexité de la relation-client bouleverse les métiers de l’offre, l’impératif de réactivité ceux de la distribution, et la personnalisation et le temps réel ceux de la gestion client, résume le Baromètre.
Du côté de l’offre, les actuaires, chantres de la statistique et du prédictif, la conception des produits se fait de manière globale, en prenant en compte les différents modes de diffusion, les nouveaux canaux de communication et surtout l’exploitation du big data pour via la collecte et l’analyse de données souvent éparses, cibler et recibler en permanence les offres.
Dans le marketing, l’afflux de données, plus ou moins structurées, permet désormais de « favoriser un ciblage permanent des offres« . Un ciblage d’ailleurs pris en compte dès la conception des nouvelles offres, qui ancre encore un peu plus le marketing dans l’opérationnel. Et d’ajouter :
« Ces évolutions font migrer le profil des marketeurs dans un rôle accru de pilotage et d’animation de projet (vis-à-vis des prestataires et des équipes commerciales), qui se double par ailleurs d’un rôle financier réaffirmé.«
Du côté de la relation clients (gestion des contrats ou des prestations et commerciaux), l’Observatoire note, assez logiquement, un recul marqué des métiers directement liés aux flux de papiers. A l’inverse, les commerciaux sont soumis à une demande de réactivité plus forte, consécutive des nouvelles exigences d’immédiateté portées par la clientèle. Au niveau des compétences :
« La tarification des risques standard et la gestion étant de plus en plus automatisées, seuls les risques non standard ont véritablement vocation à rester dans le champ d’intervention de ces professionnels dont le niveau d’expertise augmente.«
Si le nombre de Bac+5 chez les commerciaux reste bien en-deçà de la moyenne des salariés de l’assurance (-10 points), il est en constante hausse (environ +2 points dans le recrutement de bac+5 par rapport à 2011). Les gestionnaires de contrat, métier parmi les plus féminisés, sont eux de plus en plus nombreux (+1,1% en un an), mais de moins en moins recrutés à bac+5 (-3 points en un an).
Du côté du management de proximité, enfin, « réactivité » et « organisation » semblent être les maîtres-mots de l’évolution du métier, qui nécessite de plus en plus « un profil expert, plus au fait des problématiques métiers » :
« Plus que jamais, avec le numérique, ils doivent être en mesure de contrôler tous les flux d’entrée et de sortie de l’activité qu’ils encadrent, et ainsi de suivre de près l’e-réputation de l’entreprise en prenant en compte les différents canaux de distribution et de communication utilisés par leur équipe.«
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RH : mission « développer la culture client »
De moins en moins de métiers supports (administratif, logistique, SI, communication, à 16,2% recrutés au moins à Bac+5 et à 37% cadres) et de plus de métiers de pilotage (dans les RH, la gouvernance d’entreprise, les risques internes, la qualité, le financier, etc., à 35% recrutés au moins à Bac+5 et à 63,2% cadres) et des « métiers-coeurs » qui regroupent deux tiers des salariés (Actuariat, Marketing, Distribution, Contrôle technique, Gestion des contrats, Gestion des actifs, etc., à 16% cadres). Le numérique s’insère de manière transverse dans ce découpage, les communnity managers relevant de la communication, les data analystes dau marketing, etc. : une dissémination à poursuivre ou, ces profils étant liés à une vocation commune, à retourner pour envisager un regroupement sous des directions du numérique ? Pour les RH, cette question de la nomenclature est loin d’être la seule à se poser. Fonction-pivot, ses défis sont pour le moins de taille :
- Gérer la transmission des savoirs
Pour le baromètre, c’est l’un des principaux enjeux de RH des années à venir : gérer simultanément plusieurs générations, dont les compétences voire connaissances du numérique sont dans la majorité des cas diamétralement opposée. Le vieillissement de la population provoque en parallèle un creux démographique qui, selon le baromètre, « ne facilite pas la transition générationnelle et la transmission du niveau d’expertise requis par l’activité« .
- Accompagner le management de proximité
Dans ce contexte d’évolution constante des métiers voire des objectifs, « la communication se renforce pour favoriser une meilleure compréhension de la stratégie de l’entreprise par l’ensemble des salariés et redonner du sens au travail dans les nouvelles organisations ». Le DRH est donc là pour accompagner le changement et appuyer sur le terrain les managers, en particulier ceux de proximité, dans une position délicate puisqu’ils sont « amenés à redéfinir le sens du travail de leurs équipes, alors que leur propre fonction est en profonde évolution ». Conséquence : un besoin de veille RH plus réactive et un besoin de connaissance plus pointue des métiers.
- Développer les compétences des salariés (et leur capacité d’adaptation)
Réseaux sociaux d’entreprise, multiplications des échanges numériques, en interne et en externe, nouveaux outils et logiciels… Les RH se doivent de prendre en compte toutes ces évolutions des outils et du cadre de travail. Des évolutions parfois très rapides. Au point que, comme le résume le baromètre, « le besoin d’agilité des entreprises nécessite désormais de se polariser davantage sur les capacités permanentes d’adaptation des salariés« .
De manière plus générale, développer une culture client dans une organisation toujours en silo, voire ultra-segmentée, invite la RH à connaître sur le bout des doigts les grandes lignes stratégiques de l’entreprise. En termes des profils, conclut le Baromètre, la fonction RH doit prendre acte de sa mission d’accompagnement de la transformation de l’entreprise. Concrètement :
« Au-delà des fonctions d’administration du personnel, de recrutement, de formation et des gestion des parcours, va-t-on assister à l’arrivée de nouveaux profils RH, dédiés par exemple au re-ingeneiring, à la GPEC ou à l’accompagnement du changement ? »
[Edit] Suite de l’article : L’assurance dans 5 ans (2/2) : la digitalisation, cas d’école et bonnes pratiques
