Lire Salon Solutions Ressources Humaines : à quoi ressemblera la fonction RH de demain ?
Faut-il transformer le DRH pour transformer l’entreprise ? Philippe Canonne (DRH Groupe Fnac), Marc François-Brazier (ex VP RH, Essilor International) et Sébastien Van Dyk (Directeur du développement et de l’innovation, ManpowerGroup), appelés à en débattre, en conviennent : si le changement est de manière classique une caractéristique essentielle de la vie de l’entreprise, les choses sont en train de… changer. Accélération et plus grande criticité : la nouvelle nature, le rythme effréné et la profondeur des mutations que sont appelées à connaître les entreprises leur imposent de se réinventer. Et en son sein, c’est l’ensemble de la DRH, fonction « plus transversale que jamais » (S. Van Dyk) qui, elle aussi, mue et s’attaque à cette nouvelle donne… et l’impulse ?
L’entreprise de demain, c’est maintenant
Il ne s’agit pas, comme le souligne Marc François-Brazier, de s’adapter dans un « périmètre connu ». Puisque « tous les cadres vont changer », et tous les repères être bouleversés, il ne s’agit plus seulement de se plier aux divers événements « critiques » (fusions, acquisitions, baisses ou hausses soudaines d’activité, rapide variation de conjoncture, restructuration) que peut connaître l’entreprise. Il s’agit, au-delà de bâtir une entreprise adaptable – « agile » -, de refonder d’authentiques stratégies d’anticipation.
P. Canonne (Fnac) : « Le DRH est l’acteur critique du changement dans l’entreprise. Ces chgmts s’accélèrent. » #transformationRH #salonrh2014 — ManpowerGroup France (@ManpowerGroupFR) 19 Mars 2014
D’une part, et il y a ici aussi consensus, l’impressionnant mouvement de raccourcissement des cycles et l’ère de l’urgence confèrent à la dimension RH un rôle de plus en plus nécessaire. Mais au-delà de l’accompagnement du changement « critique », le besoin d’un accompagnement RH de mutations plus profondes se fait ressentir. Philipe Canonne évoque la fin à venir de la notion de durée du travail… voire de celle d' »entreprise ». La fin du travail tel que nous le connaissons, prophétisée par de nombreux experts, crée en effet une entreprise « poreuse, à géométrie variable » (M. François-Brazier).
Sébastien Van Dyk fait le bilan de ce qui constitue les trois grandes transformations connues par l’entreprise :
- L’intensification de la globalisation : Les deux-tiers des effectifs des entreprises du CAC 40 travaillent à l’étranger. Avec des déséquilibres qui appellent à de nouveaux accompagnements : EDF réalise ainsi 46% de son chiffre d’affaires à l’étranger, quand 81% de ses salariés sont dans l’Hexagone. Et le mouvement touche aussi les ETI…
- La normalisation de la révolution numérique : phénomène devenu concret pour l’entreprise et le collectif, la « digitalisation » de l’entreprise touche les outils, process, compétences… et l’activité.
- Les profondes mutations du corps social. Elles sont nombreuses et ont des implications concrètes sur le rôle de la fonction RH : l’arrivée de la (pseudo) génération Y, une population active plus féminisée, l’ouverture à des valeurs de développement durable ou d’économie sociale, etc
#transformationRH, c’est savoir accompagner révolution numérique, globalisation et mutations sociales ! #salonrh2014 #RH — Salon Solutions RH (@Solutions_RH) 19 Mars 2014
Anticiper les nouveaux métiers… et les anciens qui évoluent
À la gestion de l’urgence s’agrège ainsi celle du temps long, ajoute Marc François-Brazier. Où l’on retrouve cette tension entre pression du cycle court et impérieuse nécessité de l’anticipation, qui, paradoxalement, « devient de plus en plus difficile ». Pour l’ancien DRH d’Essilor International, c’est en amont qu’il faut travailler, ce qui nécessite d’être « le plus proche possible du business et de l’activité », de développer une grande « sensibilité à l’environnement pour y détecter les signaux faibles ».
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Ces fameux métiers que les recruteurs s’arrachent alors qu’ils n’existaient pas il y a encore quelques années ne sont pas le seul défi. Se focaliser sur les nouveaux besoins peut s’avérer trompeur : l’évolution des compétences et des métiers, moins évidente à identifier, est pourtant cruciale. Tant pour le recrutement que sur le développement des compétences internes, un des éléments clés devient la « plasticité d’apprentissage » : recruter des profils sur leur « adaptabilité » plutôt que sur une compétence technique ou même de savoir-être, et développer des outils qui permettent d’« apprendre à apprendre » et de développer des « mécanismes cognitifs d’apprentissage ».
Le DRH, enfin business leader ?
S. Van Dyk : Les RH comme business leader ? « Il faut faire comprendre la profitabilité de la question des besoins RH » #transformationRH #ROI — ManpowerGroup France (@ManpowerGroupFR) 19 Mars 2014
Comment porter cette double-culture de l’adaptabilité et de l’anticipation ? La marque-employeur et les « RH 2.0 » constituent « la face immergée de l’iceberg de la transformation RH », écrivait récemment un directeur du recrutement dans une tribune : au-delà des nouvelles tactiques numériques de recrutement, l’essentiel, pour la DRH, est désormais de « savoir porter la stratégie ».
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Sébastien Van Dyk ne dit pas autre chose : « la transformation consiste à réussir à décliner l’enjeu business de la conduite du changement en enjeu RH ». En d’autres termes, mieux articuler les besoins du business et les besoins RH, et plus encore, faire des besoins RH, jusque-là bien souvent « en bout de course », un des piliers, dès le départ, des stratégies d’entreprise. Les questions de ressources humaines n’ont-t-elles pas par exemple été l’une des premières préoccupations après la récente annonce de l’éventuel achat, par Numéricable, de SFR ?
Le ROI de la cartographie des compétences
Encore faut-il décliner ces besoins RH, au regard des ressources et compétences nécessaires, en enjeux business. Les questions d’« organisation design » – l’organisation au sens large, précise Marc-François Brazier : organigramme et structure, mais aussi compétences et culture d’entreprise – et la conduite du changement ne sont pas la seule tâche de la DRH, qui doit aussi « être suffisamment convaincu et capable de porter ces convictions auprès de la direction », poursuit Sébastien Van Dyk . C’est là tout l’enjeu d’une DRH qui sort de sa tour d’ivoire pour devenir partie prenante dans la stratégie d’entreprise, et même définir une structure cible pour celle-ci…
La conduite du changement n’est que le support de la transformation RH, et la DRH a tout intérêt à savoir formaliser ses besoins, pré-requis devenu indispensable pour argumenter, auprès des directions générales, sur l’incidence des besoins RH sur la stratégie d’entreprise. En d’autres mots : les risques RH sont des risques pour le business, et si une cartographie des compétences ne semble pas au premier regard des plus stratégiques, il faut savoir la défendre et montrer en quoi elle peut rendre plus profitable l’entreprise. D’où une fonction RH qui, face à la complexité et ces impératifs de passerelle avec le business, requiert de plus en plus des process permettant d’objectiver les besoins ainsi que des compétences de gestion de projet. DRH 2.0 : la révolution est en marche !
#transformationrh : La vision du #CEO doit être partagée et reprise par les #DRH #salonrh2014 #RH — Salon Solutions RH (@Solutions_RH) 19 Mars 2014
> Lors du salon, ManpowerGroup a dévoilé sa promesse « Experts RH pour un monde de défis ». La vidéo :
