Publié le 6 avril 2017

Pour attirer et retenir les talents, quels sont les meilleurs moteurs de l’engagement ? Entre montée en compétences, gestion de carrières plus fluide et meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle, éléments de réponse lors de la table ronde « Ayez l’art de transformer : entrez dans l’ère du potentiel humain » de l’événement Global RH 2017.

A l’heure où les entreprises doivent plus que jamais se transformer, celles-ci font face à une véritable crise de l’engagement. Une crise particulièrement perceptible auprès des nouvelles générations.

Comment concilier les objectifs de l’entreprise avec ceux des talents ? Comment relever ce double défi ? Comment réussir à engager des collaborateurs aux  parcours très différents, issus de générations aux aspirations parfois contradictoires ?

Des questions auxquelles ont répondu les intervenants de  la table ronde « Ayez l’art de transformer : entrez dans l’ère du potentiel humain », organisée par Right Management à l’occasion de l’événement Global RH 2017.

1) Favoriser la montée en compétence des talents : la progression plutôt que la promotion

Au sein de la génération Y, seuls 30% placent les fonctions de leadership en priorité de carrière, derrière la création de sa propre entreprise, être reconnu(e) comme expert(e) ou la possibilité d’apporter une contribution positive à la société. Ainsi, « tenter de retenir les talents en leur proposant de monter dans une structure hiérarchique pyramidale sera loin d’être suffisant», prévient Corinne Fromentin, Directrice des Opérations de Right Management.

Cependant, ces priorités ne sont pas spécifiques aux collaborateurs de la génération Y, la différence, « c’est qu’ils les expriment davantage ! », selon Yves Arnaudo, DRH du groupe La Poste. Dès lors, l’employeur doit en prendre acte et s’y ajuster. 

Plutôt que de leur proposer de « monter dans la hiérarchie », mieux vaut les aider à développer leurs compétences… et leur employabilité. Plutôt que de parler de promotion, l’employeur préfèrera donc parler de progression. Un jeu gagnant-gagnant, explique  Laure Jehanno, Directrice Mobilité de carrière chez Right Management, qui souligne l’importance de se positionner en facilitateur de carrière :

«   Les organisations qui ont intégré une gestion de carrière significative  ont 6 fois plus de capacités à engager leurs salariés et sont jusqu’à  2,5 fois plus productives que leurs concurrentes. »

A lire aussi : Management de carrière : « Dans la compétition des talents les employeurs doivent passer de fournisseur d’emplois à facilitateur de carrières »

2) Mettre en place un nouveau « contrat de carrière »

La génération Y voit la carrière comme un marathon, rappelle Corinne Fromentin, 24% d’entre eux estimant qu’ils devront travailler jusqu’à 70 ans et plus. Ils demandent donc à pouvoir rebondir d’un emploi à l’autre, d’un CDI à un emploi freelance et inversement, pour diversifier leurs expériences. Alors, certes, ils apprécient la sécurité de l’emploi (bien plus qu’on ne le pense), mais ils ne veulent pas d’une carrière linéaire dans la même entreprise.

Des aspirations qui forcent les entreprises à accepter la notion de carrière par étape. Une notion pleinement intégrée au sein du groupe Aéroports de Paris, dont Alice-Anne Médard, la DRH, affirme qu’« il est normal, et souvent même souhaitable, que les talents puissent partir de l’entreprise. A l’entreprise de tout faire pour qu’ils y reviennent riches de leurs expériences externes ! ».

L’organisation peut aussi  accompagner la carrière de ses collaborateurs en s’appuyant sur leurs « talents cachés » : ainsi, à La Poste, des facteurs passionnés par la réalisation de sites internet ou d’applications mobiles sur leur temps libre, ont été encouragés vers des postes de développeurs web au sein du groupe, formation à l’appui, explique Yves Arnaudo.

3) Travailler à un meilleur équilibre vie privée-professionnelle : objectif « one life »

La génération Y aspire à une seule et même vie, c’est-à-dire à une frontière moins forte entre travail et vie privée, rappelle Corinne Fromentin. Une revendication portée également par les collaborateurs d’autres générations. A charge pour les organisations de leur offrir les conditions pour mieux gérer ce décloisonnement : souplesse des horaires, télétravail, congés sabbatiques…

Des nouvelles façons d’envisager le travail et les parcours professionnels qui peuvent bénéficier à tous les collaborateurs. Sur ce point, Alice-Anne Médard explique que le changement de locaux du Groupe ADP a servi de prétexte idéal pour revoir une culture d’entreprise un peu trop présentéiste.

A lire aussi : Parité en entreprise : pourquoi il faut passer d’une culture du présentéisme à une culture du résultat

4) Embarquer tous les collaborateurs grâce à une vision co-construite de la transformation de l’entreprise

Aujourd’hui, ce que les collaborateurs, issus de la génération Y ou pas, attendent de leur  manager qu’il leur propose une vision claire de l’avenir de l’entreprise, dans laquelle  ils ont un rôle à jouer.

Selon Alice-Anne Médard, au sein du groupe Aéroports de Paris, « cela passe par exemple par un travail sur la confiance en un avenir collectif, qui englobe les parcours de chaque collaborateur, en conciliant au mieux des visions de carrières différentes selon les métiers et générations ».

Pour co-construire cette vision de la transformation, il est essentiel d’embarquer les managers et les partenaires sociaux, s’accordent les DRH de La Poste et de ADP. « Le sujet fondamental, c’est celui de la confiance. Les collaborateurs doivent avoir confiance dans l’ensemble du management, pas que dans leurs managers directs et collègues », affirme Alice-Anne Médard.

Une confiance qui passe aussi par de nouvelles méthodes de management, comme le management de l’émotion, ajoute Yves Arnaudo, qui explique que cette méthode qui prend en compte l’écoute individuelle permet une bien meilleure acceptation des transformations.

A lire aussi : Favoriser l’engagement : les 6 compétences clés des leaders qui savent inspirer leurs collaborateurs

5) Proposer des discussions de carrière régulières

Dans des carrières où les collaborateurs restent souvent moins de 3 ans au même poste, l’entretien annuel ne suffit plus. Pour engager et retenir les talents, mieux vaut proposer des discussions de carrières, et « bien plus régulières ! », explique Corinne Fromentin. Lorsque les managers s’intéressent aux personnes, à leurs envies et deviennent de véritables coachs de carrière, c’est toute l’organisation qui en bénéficie.

En donnant un sens aux trajectoires individuelles au sein du projet d’entreprise, ces discussions de carrière favorisent également l’engagement des salariés : 82% d’entre eux indiquent en effet qu’ils seraient plus impliqués si leur manager incorporait des discussions de carrière dans le processus de reporting quotidien : « Attention pour autant à ne pas oublier que le feedback doit aller dans les deux sens, il s’agit d’une demande forte de la génération Y », rappelle Alice-Anne Médard.

A lire aussi : Discussion de carrière : 6 points à aborder pour retenir les talents

Dans un monde où le potentiel humain devient le différentiateur déterminant du succès et de la croissance des organisations, ces dernières ont donc tout intérêt à prendre en compte ces conseils… sous peine de se voir distancer par la concurrence.

Cet article vous a intéressé ? Partagez-le !
Découvrez les marques de ManpowerGroup
Right Management
Expert mondial en management des carrières au sein de ManpowerGroup, Right Management accompagne ses clients pour répondre à leurs enjeux de transformation RH en facilitant le développement des trajectoires professionnelles de leurs collaborateurs. Depuis 35 ans, nous sommes au service de 70% des 500 plus grandes entreprises mondiales, et ce dans plus de 50 pays à travers le monde.
Nous déployons notre offre au niveau national et à l’international, en support de la stratégie de l’entreprise, en mode projet ou de façon individuelle, à travers 5 expertises :
• Mise en œuvre de dispositifs de mobilité
• Outplacement
• Evaluation
• Coaching
• Développement du leadership