ENTRETIEN. La pénurie des talents touche 23% des entreprises, selon une nouvelle étude de ManpowerGroup. Des difficultés de recrutement qui relèvent en partie d’un déficit d’attractivité des entreprises auprès des nouvelles générations et d’un manque d’engagement de ses premiers prescripteurs : ses collaborateurs. Pour mieux comprendre le phénomène, nous nous sommes entretenus avec Isabelle Lamothe, Directrice Générale de ManpowerGroup Solutions.

Chaque année, ManpowerGroup publie les résultats de son enquête annuelle sur la Pénurie de Talents menée dans 43 pays, l’occasion de se pencher sur les grandes tendances du marché de l’emploi, et les stratégies des entreprises pour surmonter leur difficulté de recrutement. Le principal défi ? Anticiper les besoins en compétences à l’heure de l’accélération technologique.

Mais pour Isabelle Lamothe, Directrice Générale de ManpowerGroup Solutions, la pénurie des talents ne relève pas seulement du recrutement. C’est un défi plus profond pour les entreprises, qui doivent savoir entretenir leur attractivité et l’engagement de leurs collaborateurs tout en poursuivant leur transformation. Autrement dit, réussir à se remettre en question… et savoir en faire sa force !

HReview. Comment expliquer que la pénurie de talents touche 23% des entreprises en France ? Est-ce dû à un manque d’anticipation des besoins en formation et en développement des compétences ? Le problème est-il plus large ?

Isabelle Lamothe. Effectivement, il y a un problème d'anticipation des besoins en talents sur un marché du travail en mutation continue. Avant, nous étions sur un modèle de « plug and play », c'est-à-dire que lorsque nous avions besoin d'une compétence, nous allions la chercher, ce qui supposait que cette compétence existe déjà ailleurs. Or, ce modèle ne tient plus : d’une part parce qu’une partie des compétences dont nous avons besoin actuellement n'existent pas encore ou n’ont pas été formalisées, et d’autre part parce qu’il est difficile de gérer les recrutements sans faire preuve d’anticipation. Si c’est maintenant, et pour tout de suite… c’est déjà trop tard !

En gardant cela en tête, le recrutement externe n’est plus forcément la meilleure façon de procéder. Au contraire, il est souvent rentable de trouver la compétence en interne, de la construire ou de la développer chez les collaborateurs. Cette pratique est en pleine croissance : en France, selon l’étude Pénurie des talents 2016, plus d'un tiers des chefs d'entreprise considèrent que c'est le meilleur moyen de répondre à leurs besoins en talents. Et comme la moitié des employeurs partagent cette opinion à l’échelle mondiale, c’est une tendance qui promet de se poursuivre à la hausse.

Comment peut-on aider les entreprises à mieux anticiper les recrutements ?

Pour y arriver, les entreprises ont besoin d'élaborer un nouveau cadre de réflexion et d’anticipation. Chez ManpowerGroup Solutions, nous la structurons autours du Strategic Workforce Planning. Le SWP permet trois choses :

• Définir les compétences dont l'entreprise aura besoin demain pour aligner sa stratégie RH avec sa stratégie business.
• Comparer ces compétences avec les compétences disponibles aujourd’hui en interne.
• Etablir des plans d’actions pour combler cet écart entre les besoins et les ressources.

Cette logique permet aussi de répondre à une problématique que partagent toutes les entreprises et que je nomme « la gestion des temporalités ». Autrement dit, à très court terme une entreprise a besoin de compétences très rapidement, mais elle a également besoin de savoir à moyen voire long terme quelles sont celles qu’elle pourra construire en interne pour suivre les tendances du marché.

Et c’est sur ce dernier point que nous portons l’essentiel de nos efforts. Développer les compétences, c’est aussi développer l’employabilité de ses collaborateurs, et nous croyons que cela fait aujourd’hui partie intégrante de la responsabilité des entreprises : elles doivent réaliser une véritable révolution des compétences !

Une autre tendance se dessine dans cette étude Pénurie de Talents : 9% d'entreprises envisagent de recourir au RPO (Recruitment Process Outsourcing), c’est-à-dire d'externaliser tout ou une partie de leur processus de recrutement. Ce phénomène est de plus en plus prégnant. Comment l'interpréter ?

L’externalisation du recrutement s'est développée assez tardivement en France. Mais, en tant que leader au niveau mondial et européen, nous en avons la certitude : le marché français se rapproche de plus en plus de la maturité.

Cette croissance est révélatrice à plusieurs égards, notamment d’un fait indéniable : recruter, c’est de plus en plus complexe !

Aujourd'hui, une partie des compétences que les entreprises recherchent ne sont pas visibles car elles n'existent pas encore sur le marché. Les employeurs sont donc contraints de sortir des sentiers battus et des canaux traditionnels pour les trouver. Et nécessité est mère d’invention ! Cette situation les oblige à se doter d’outils innovants, à la fois pour dénicher les talents, parfois pour les construire, mais aussi pour leur offrir une meilleure « expérience candidat », pensée pour eux. Or, pour trouver, attirer et conserver ces talents très prisés, il faut des moyens financiers et humains très importants… Ces moyens, toutes les entreprises ne les ont pas forcément à disposition. C’est ainsi que naît pour elles, l'intérêt d'externaliser tout ou une partie de leur recrutement, afin de s’assurer d'avoir accès aux meilleures pratiques du marché à un instant T. C’est une tendance de fond qui est, à notre avis, amenée à se pérenniser.

Comment imaginez-vous le RPO dans les années à venir ?

La tendance du RPO s’accompagne, à mon sens, d’une redéfinition de la fonction RH elle-même. Une modernisation qui intervient assez tardivement il est vrai, ce qui s’explique en partie par le fait que la fonction RH a historiquement un rapport éloigné à la technologie. Heureusement, ces dernières années, le métier a évolué, s'ouvre davantage, et se connecte de plus en plus au marché des talents.

Plus généralement, il faut comprendre que l’externalisation peut être un sujet délicat pour les professionnels des RH. On peut à la fois avoir le sentiment d'être « dépossédé » d’une prérogative, d’une compétence, et « sur-ressentir » cette dépossession faute de moyens financiers et humains disponibles. En réalité, et j’ai la conviction que les DRH en sont de plus en plus conscients, tout recrutement se fait en lien extrêmement étroit avec les Ressources Humaines de l’entreprise. C’est un point crucial ! Il s’agit de trouver les bonnes compétences tout en garantissant qu’il y ait bien un fit culturel entre le candidat et l’entreprise, et ça, seul le DRH de l’entreprise peut en être le garant.

J’insiste sur ce point : aujourd’hui, les compétences techniques ou comportementales importent autant que la capacité d’intégration du candidat. Et ce constat est bilatéral : les candidats sont de plus en plus exigeants et vigilants sur la compatibilité de l'entreprise avec leurs aspirations. Et du côté des entreprises, un mauvais fit culturel est une des raisons principales d'un échec de recrutement.

On parle souvent de trouver les talents, de les attirer, de les convaincre, de les sélectionner…  beaucoup moins de comment cette pénurie de talents s’ancre dans la transformation de nos manières de travailler. Cette transformation, si elle n’est pas actée par les entreprises, peut ainsi susciter énormément de déconvenues auprès des candidats en termes de culture d'entreprise par exemple. La pénurie des talents est-elle ainsi, aussi, une « crise de l’engagement » ?

Je pense que nos façons de travailler sont effectivement datées, un sentiment qui se renforce quand on regarde les taux d'engagement des collaborateurs.

Selon la dernière étude Gallup sur l’engagement des collaborateurs, 15% d’entre eux seulement sont des engagés actifs, et près de 60% sont des désengagés passifs, c’est-à-dire qu’ils ne donnent pas le meilleur d'eux-mêmes ! Est-ce qu’il s’agit d’un phénomène générationnel ? Je ne pourrais le dire, mais il est certain qu’avec les générations Y et X, il y a un « effet loupe » : elles osent, plus que leurs aînés, dire les choses et les revendiquer. Et ça, pas de doute, c’est une très bonne chose.

Quand on compare ce que cherchaient les étudiants qui sortaient des écoles il y a 20 ans et ce qu’ils cherchent aujourd'hui, la différence est frappante : une grande majorité veut être entrepreneurs. Cela révèle une chose : ces générations cristallisent le phénomène plus global de la crise de l’engagement. Et nous avons tous une part de responsabilité à ce sujet.

Risques psychosociaux, licenciement, harcèlement… lorsqu’on parle des entreprises dans les médias depuis des dizaines d’années, ce n’est pas toujours de façon très positive. Pourtant, il ne faut pas oublier que l'on peut être heureux dans une entreprise, et ce, quelle que soit sa taille ! Face à ce déficit en capital sympathie, il y a un important travail d’image à faire, mais aussi d’organisation interne. Un point sur lequel le management a un rôle clef à jouer. C’est un défi capital pour surmonter la pénurie des talents.

Tous ces phénomènes de désengagements dans les entreprises nous indiquent que nous sommes arrivés à la fin d'un cycle dans notre rapport au monde du travail. Il faut repenser nos modes d’organisation et de leadership, et rompre avec l’idée un modèle unique. Car ce qui est sûr, c’est que les vieilles organisations ne fonctionnent plus pour attirer les talents. Un constat qui peut faire peur, mais qui est en réalité tout aussi enthousiasmant. Nous pouvons tout réinventer !