La rétention des collaborateurs les plus prometteurs est un challenge de plus en plus régulièrement intégré à la stratégie globale de l'entreprise. Les politiques de gestion des talents sont davantage corrélées aux objectifs business et passent généralement par trois principaux axes : la rémunération, le bien-être du collaborateur et, surtout, le développement du plan de carrière.

> Cet article est la suite de Hauts potentiels : comment les découvrir et les accompagner?

C'est cette question de la rétention des talents, et plus particulièrement celle des hauts potentiels, qui a été au centre de la seconde partie des débats de la table ronde organisée par Right Management lors du Salon Global RH. Une table ronde à laquelle participaient Eric Rivard, en charge du développement des talents chez Sanofi, Karine Savigny, directrice du développement RH chez Rio Tinto, David Yana, DRH de Google France, ainsi que Pierre Jauffret, Senior Vice President Talent Management Solutions Europe, Ruth Jouanne, Practice Advisor Talent Management, et Jean Zuccarelli (Principal Consultant, Leadership Development) de Right Management.

Du work for life au work for me 

Il semble bien loin le temps où, lorsqu'un salarié rejoignait une entreprise à la fin de ses études, il souhaitait y passer l'intégralité de sa carrière. Avec la crise et l'évolution des attentes des employeurs et des employés, l'idée d'un travail pour la vie s'efface peu à peu au profit d'un "job for now".

Dans cette optique, les employés attendent du concret de la part des organisations qui doivent leur apporter les moyens de prendre en charge leur développement professionnel, aussi bien par le biais de modes de formation que par celui de la création de réseaux. Les entreprises sont donc tenues de trouver un nouveau mode d'interaction avec leurs salariés autour de la notion de carrière.

A l'heure où la guerre des talents fait rage, il devient en effet nécessaire d'accompagner les collaborateurs dans leur volonté de formation : l'employeur doit être proactif dans l'élaboration d'une stratégie qui, si elle est bien menée, sera profitable à tous. Avec cette approche, les services RH deviennent alors de véritables coachs de carrière, des  facilitateurs qui doivent faire en sorte d'engager avec eux dans cette démarche de développement des compétences l'ensemble des dirigeants et "top managers de l'entreprise". Et l'enjeu est de taille : le turnover est extrêmement coûteux pour les organisations qui ne peuvent donc pas se permettre de perdre leurs éléments clés.

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Comment Rio Tinto se donne les moyens de développer ses pépites

"Chacun est responsable de sa carrière. L'entreprise offre des possibilités mais c’est au collaborateurs de s'en saisir". Pour Karine Savigny, directrice du développement du groupe minier multinational Rio Tinto, la réponse aux principaux défis de la rétention des talents passe essentiellement par la formation. Karine Savigny et ses équipes ont mis en place un modèle "70/20/10 » : 70% de la formation se déroule sur le terrain, 20% par le biais de coaching ou mentoring et 10% en salle.

Plusieurs initiatives viennent soutenir cette volonté d'étendre les connaissances et compétences des salariés. Ainsi, le groupe propose le Rio Tinto Collège, un portail qui combine modules e-learnings, webinars et plateformes d'échanges collaboratifs.  Ouverts à tous les employés, ses contenus sont gratuits ou disponibles à très faible coût. Tout le monde peut donc aller y chercher les enseignements qui l'intéresse. Si quelques craintes ont du être levées lors du déploiement – certains managers avaient peur de voir leur personnel lire plutôt que de faire leur travail -, le projet a globalement été bien accueilli par les équipes, à tous les niveaux.

Rio Tinto a également développé un programme de leadership destiné aux managers. Régulièrement, lors de cérémonies de certification, les juniors ont l'opportunité de présenter aux seniors les actions qu'ils ont mises en place. Cela permet à l'entreprise de valoriser le travail effectué tout en ayant un retour précis sur ce qui se passe sur le terrain. Les cadres identifiés comme hauts potentiels bénéficient quant à eux de mesures plus ciblées. Pour les faire évoluer, le groupe les expose à différentes problématiques en les envoyant en rotation dans d'autres pays ou en les confrontant à des projets spécifiques.

Google : donner aux collaborateurs la possibilité d'évoluer dans l'entreprise

Google se distingue également par un mode de fonctionnement particulier. La firme californienne souhaite rester fidèle à l'esprit de ses créateurs et être une sorte de champ libre dans lequel les collaborateurs ont la possibilité de s'exprimer.

L'entreprise joue la carte de la transparence en communiquant à l'extérieur sa "promesse employeur" basée sur 10 principes fondamentaux. Elle multiplie aussi les initiatives destinées à améliorer le bien-être de l'ensemble de ses salariés : création d'un Googlegeist, baromètre annuel de satisfaction, ou mise en place des TGIF, des réunions hebdomadaires au cours desquelles les salariés ont l'opportunité de poser à leur direction les questions qu'ils souhaitent.

Bien qu'hermétique à l'idée qu'il puisse exister des profils désignés comme hauts potentiels, Google permet néanmoins à ces HIPO de bénéficier de certaines récompenses. Les selectives seeds peuvent ainsi visiter des bureaux à l'étranger, rencontrer des VIP de l'entreprise ou profiter de courts programmes de formation dans des lieux prestigieux comme la Duke University.

Si les compétences sont valorisées, c'est aussi parce que les promotions se font principalement par banding, c'est-à-dire par changement de poste – et donc ouverture de nouveaux champs de possibilités – que par passage au niveau hiérarchique supérieur. Si le besoin s'en fait sentir, les employés peuvent même imaginer le développement d'un poste inédit, qui sera mis en place s'il est validé par l'entreprise. Le géant de la Silicon Valley pratique par ailleurs le concept des 20% qui veut que chacun peut postuler à un poste qui l'occupe une journée par semaine sans rapport avec son travail du moment.

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Parier sur les stratégies de carrières pour améliorer l'engagement et la rétention

Outre la rémunération, la capacité à pouvoir évoluer et diversifier ses fonctions est un point sur lequel mise Google pour retenir ses talents. L'attrition ou la diminution des effectifs existe néanmoins dans l'entreprise. Son pourcentage varie selon les pays ou zones géographiques : elle est par exemple importante en Californie où beaucoup d'employés sont tentés de quitter Google pour fonder ou rejoindre une start-up. En Europe, son taux est beaucoup plus faible : si les gens partent, c'est surtout en vue d'une reconversion professionnelle. Dans les pays dits émergents, la compétition est beaucoup plus forte et recouvre parfois des enjeux politiques. Les stratégies de fidélisation doivent donc être suffisamment souples pour s'adapter à ces différents contextes locaux ou régionaux.

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Le manager, de plus en plus amené à gérer le capital humain

"On est dans un processus de transformation de la fonction RH qui renvoie encore plus de responsabilité aux managers sur le terrain", explique Karine Savigny de Rio Tinto. Au fil du temps, les managers de proximité ont en effet vu leur rôle s'étoffer : ils sont aujourd'hui davantage encouragés à gérer de l'humain plus de que l'opérationnel. Ils occupent une place centrale auprès des équipes et contribuent à diffuser les valeurs de l'entreprise : ce sont eux qui connaissent le mieux les employés et sont donc les plus à même de les retenir. Chez Rio Tinto, cette revalorisation du rôle de manager a été accompagnée par la création de poste de leadheads, des collaborateurs hiérarchiquement en dessous du manager, en charge de la gestion des aspects opérationnels afin que le manager puisse se concentrer sur le côté humain.

Chez Sanofi, la situation est assez similaire. Les managers investissent en moyenne 50 à 60% de leur temps dans la gestion RH. L'entreprise met donc à leur disposition des outils qui les aide à se délester de l'opérationnel et de l'administratif afin qu'ils puissent se focaliser sur les individus.

Et les services RH dans tout ça ? Pour David Yana de Google, ils ont un rôle essentiel d'accompagnement. Ce sont eux qui doivent faciliter la tâche des managers et leur donner les moyens de gérer leurs équipes au quotidien. Un travail de pédagogie qui ne peut cependant se faire qu'avec l'aval (et le soutien) des comités de direction.

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Crédits image : Dennis Skley, keso s, Andreas Kontokanis et kuhnmi / Flickr.com / Licence CC BY-ND 2.0, CC BY-NC-ND 2.0 et CC BY-SA 2.0