Publié le 30 janvier 2019

Les hauts potentiels sont parmi nous ! Malheureusement, beaucoup de malentendus subsistent sur les moyens de les identifier et de les développer. A ne pas confondre avec les individus les plus performants de l’entreprise, ces hauts potentiels sont pourtant des leviers essentiels pour faire face aux grands défis des années à venir, entre compétition économique intense et nouveaux métiers. Pour ne pas vous tromper, voici 3 secrets à connaître absolument.

Le monde du travail a entamé une période de transformation profonde et durable. Pour y parvenir, les profils à Haut-Potentiels, ou « HiPo » sont aujourd’hui un levier indispensable. Source de beaucoup de confusion, ces profils représentent un défi majeur pour les professionnels des Ressources Humaines : l’identification et l’accompagnement de ces collaborateurs particulièrement prometteurs n’est pas qu’une question de performance, elle engage la culture de toute l’organisation et remet en question les grilles d’évaluation traditionnelles des compétences.

1. Distinguez potentiel… et performance 

En matière d’évaluation des compétences, les outils en place sont déjà légion, et ils sont devenus beaucoup plus structurés, fiables et objectifs depuis les années 1990. En revanche, ils se focalisent encore largement sur le capital humain, c’est-à-dire le stock de compétences détenues actuellement, plutôt que sur le potentiel, la capacité à évoluer et en acquérir d’autres.

Ainsi, il existe chez les employeurs une réelle confusion, régulièrement pointée par Right Management, entre ces deux notions : les managers performants aujourd’hui ne possèdent pas nécessairement le potentiel qui leur permettra d’être également performants demain, face à des responsabilités plus larges, aux profondes mutations du monde du travail ou à la transformation numérique des métiers.

Le potentiel dépend en fait moins d’un savoir-faire technique que de « soft skills », ces savoir-être tels que le sens de l’écoute ou l’empathie, qui vont déterminer la capacité à occuper ou non une position de leader. Et si la performance peut se mesurer à l’aide d’objectifs chiffrés et au vu des réalisations passées, le potentiel est par définition plus compliqué à appréhender. Le célèbre outil « 9box », qui croise les deux aptitudes, montre bien non seulement qu’il n’existe pas de corrélation entre elles, mais aussi que croiser les profils de performance et de potentiel fait apparaître différents types de collaborateurs, pour lesquels l’entreprise doit adopter des stratégies spécifiques.

Identification des talents : 9 box grid

Mais une fois la notion de potentiel correctement cernée, une question reste à trancher : qu’entend-on par leadership ? De quelles compétences précises l’organisation doit-elle disposer pour se développer en cohérence avec sa culture ?

2. Définissez les compétences-clés nécessaires à votre entreprise

A côté des pré-requis généraux tels que l’endurance, la détermination ou encore l’adaptabilité, citées par Jean Giboudeaux, directeur général de Right Management France, les entreprises choisissent parfois de définir un cadre de référence qui leur est spécifique. Google, souvent citée en exemple pour ses pratiques innovantes, a ainsi aussi personnalisé sa définition du leadership. Bien que l’entreprise se défende de vouloir identifier des « HiPo », qu’elle considère comme des happy fews, elle a travaillé sur ses propres critères de détection des potentiels. Parmi eux, un attribut très spécifique, la googliness, c’est-à-dire l’aptitude à bien s’intégrer chez Google. Cette googliness recouvre en réalité plusieurs qualités très classiques – proactivité, curiosité, recherche de l’excellence, humilité et honnêteté. Mais surtout, le géant du web estime que les profils qui ne correspondent pas à ces critères auront des difficultés à évoluer au sein de l’entreprise.

Une adéquation primordiale entre les collaborateurs et l’entreprise que les candidats ressentent aussi, puisqu’ils sont 59% à estimer qu’il est nécessaire de se reconnaître dans les valeurs de son futur employeur. Le recensement précis des compétences recherchées va donc permettre d’identifier quels collaborateurs les détiennent, mais cette démarche ne sera porteuse de transformation et de succès que si elle s’inscrit dans un projet plus large, qui s’adresse à toutes les parties prenantes.

3. Placez ces HiPo au cœur de la transformation de votre entreprise

Dans un univers professionnel et économique d’une complexité croissante, les entreprises semblent aujourd’hui prendre la mesure de l’avantage concurrentiel que peut leur procurer un investissement sur ces hauts potentiels. Néanmoins, pour ne pas se limiter aux déclarations d’intentions, ces changements doivent aller bien au-delà de la sphère des RH. Pour être mis en œuvre concrètement et avoir un impact réel, ils doivent bénéficier de l’aval et du soutien des comités de direction, et engager un maximum de collaborateurs à travers l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

D’abord parce que les leaders ne pourront rien mettre en œuvre si les valeurs qui leur donnent leur légitimité n’ont pas été explicitées auprès des équipes… Comme l’explique Jean Giboudeaux, dans un contexte de transformation digitale qui exige une grande rapidité d’exécution, la redéfinition des modèles de leadership ne peut réussir que si elle s’accompagne d’une transformation de la culture d’entreprise et de l’organisation elle-même.

Ainsi, chez Sanofi comme chez Société Générale, la redéfinition du potentiel des collaborateurs s’est accompagnée de nombreuses mini-révolutions : mise en œuvre de méthodes de travail collaboratives, valorisation de la prise de risque et droit à l’échec, structuration en business units interdépendantes… Des chantiers qui, loin de s’arrêter à quelques individus ou de se limiter au périmètre des professionnels RH, exigent une profonde remise en cause collective !

Comme le résume Valérie Migrenne, Global Head of Talent Management chez Société Générale, « le cœur de métier des dirigeants aujourd’hui, c’est bien la transformation... à tous les étages ». 

 

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