Quatre grandes entreprises françaises sur dix ont créé "leur" université. Si ce chiffre paraît encore faible au regard des 4 000 "académies" qui existent à travers le monde, la prise de conscience est nette : les "universités d'entreprise" deviennent un bras armé des politiques RH, bien au-delà de la "seule" gestion des talents.
Quand l'entreprise fréquente l'université : de la culture corporate au talent management
De la première académie en 1985 aux 70 universités d'entreprise que compte aujourd'hui la France, la dynamique est tangible. D'abord créées pour renforcer ponctuellement l'apprentissage parmi les employés, elles se sont multipliées dans les années 1990 pour assurer la cohésion au sein d'un groupe :
- en harmonisant les pratiques par la mutualisation d'expériences et de best practices ;
- en faisant émerger et partager une culture commune, pour assurer une cohésion et "fédérer autour de la culture d'entreprise".
Puis, explique Evelyne Deret, secrétaire générale du Comité mondial pour les apprentissages tout au long de la vie et chargée de décrire l'évolution des entreprises apprenantes lors de la dernière conférence-débat "Jeudi de l'Afref", les universités d'entreprise se sont recentrées sur "l’apprentissage individuel et collectif et le développement et le partage de connaissances."
Lieu de valorisation de la performance collective de l'entreprise, en interne comme en externe, l'université d'entreprise est progressivement devenue "le" lieu du management des talents : pour détecter les potentiels, les développer, les valoriser, les fidéliser. Reprenant la vision de l'experte internationale Annick Renaud-Coulon, Evelyne Déret précise : "via l'éducation, leur vocation est de mettre en oeuvre les stratégies économiques, financières, technologiques, sociales, etc.".
D'une charge supplémentaire à un levier de business development
La crise a joué un rôle dans ce vaste mouvement de "retour aux métiers" : confrontées à des marges de manoeuvre réduites, "les entreprises ont considéré leurs universités internes comme un moyen d’optimiser le financement", précise Denis Raymond, directeur Practice mangament de Demos. Fonctionnant souvent en "centres de coût", les universités d'entreprise, identifiées comme un poste de dépenses, ont dû se redéployer vers le "développement stratégique", ajoute Evelyne Meret… pour ce faire, le soutien actif des directions générales s'avère indispensable – comme dans tout process de gestion du changement.
La fidélisation des talents en ligne de mire, elles peuvent également se muer en "un levier de business development", plaide Eric Mellet, directeur Formation commerciale chez L'Oréal et co-auteur d'un ouvrage sur le sujet : son expérience à la L'Oreal Sales Academy visait tant à attirer les talents et stimuler la mobilité interne des commerciaux qu'à servir le développement stratégique de l'entreprise. L'idée est de formaliser et capitaliser sur les savoir-faire existants (knowledge management), rechercher l'excellence opérationnelle (via le change management) et de favoriser l'émergence de nouveaux profils (talent management). Forgé autour du concept de brand university ("université de marque"), cette académie à grande échelle vise l'unification des méthodes de développement des compétences : l'optique, dans tous les sens du terme est celle du learning for development.
Le développement des compétences : la formation, l'innovation en plus
A la croisée entre besoins opérationnels et orientations stratégiques, se nourrissant d'allers-retours entre et périphérie, les universités d'entreprise se distinguent de la formation "classique" en ce qu'elles sont un laboratoire d'expérience : pour Thierry Cavaillé, directeur général Services de FuturSkill (ManpowerGroup), elles assurent "l'agilité dans la gestion des RH" et constituent des "solutions innovantes pour l'employabilité des personnes".
Les académies Manpower sont ainsi un dispositif de formation-métier étendu (9 jours en sessions de 100 personnes, répartis sur un an), favorisant le partage de pair-à-pair en petit groupes, voire l'inversion – ludique – de la hiérarchie par des business games. Lors de sessions plénières réunissant 600 collaborateurs, elles font intervenir des experts externes (issus de centres de formation ou d'un partenariat avec une université, telle que Paris-Dauphine) et un dirigeant de l'entreprise. A la dynamique de l'expérience collective se mêle la mise en place d'un parcours individualisé – où chacun est amené à produire des travaux "à la maison". En bout de course, la montée en compétences est validée par une certification : non officielle mais porteuse de sens, elle ancre l'expérience dans le long terme en apportant une reconnaissance.
L'université hors les murs de l'entreprise : certifier l'employabilité – hors les murs – des talents
Loin de la symbolique des séminaires hébergés dans des châteaux, note Evelyne Deret, les universités d'entreprise donnent le pouvoir à l'individu : "l'apprentissage prend en compte les savoirs des apprenants et ne fait "que" fournir des apports consolidant"… avec pour seule optique la fidélisation ? En s'axant sur l'échange et l'appropriation active des savoir-faire (et savoir-être) par les employés, elles s'engagent dans une voie qui dépasse la rétention des talents : le développement des compétences favorise l'employabilité des talents – y compris hors les murs de l'entreprise.
L'Université des talents du numérique et du digital, lancée conjointement par ManpowerGroup et Microsoft, se différencie un peu plus des formations classiques : elle s'adresse à des talents (extérieurs), qu'elle forme directement pour qu'ils puissent satisfaire les besoins des "entreprises Partenaires Microsoft". Les compétences, et non les CV, sont au coeur de la démarche : FuturSkill identifie des talents et développe leur potentiel sur des compétences ciblées.
Ces cursus de formation sur-mesure sont une solution pratique à l'inadéquation des compétences, qui fait coexister chômage de masse et difficultés de recrutement dans de nombreux secteurs. Thierry Cavaillé explique que le premier objectif de ces parcours certifiants est de favoriser l'employabilité des talents. L'idée est aussi de bâtir des passerelles entre les acteurs et de bousculer les habitudes de recrutement : "Changez ! Ouvrez-vous ! Essayons !"
La formation sans lieu : l'entreprise perpétuellement apprenante
[encadre]Ces solutions de pédagogie innovante se prolongent évidemment en ligne : si la certification permet de graver dans le marbre la formation, les LMS – learning management systems – sont un prolongement de celle-ci, sans limite de temps ou de géographie. Alors que les universités d'entreprise visent à toucher un nombre important de collaborateurs, y compris à l'international, les plateformes en ligne comme les MOOC (nouvelle "arme de formation massive") sont une solution idéale pour transmettre à grande échelle un socle commun de compétences et de culture d’entreprise.
L'Université des talents du numérique et du digital utilise le blended learning, mêlant apprentissage "présentiel" – en salle et collectif – et e-learning à la carte. Car si les entreprises deviennent perpétuellement apprenantes, les solutions de formation en ligne permettent aussi de concrétiser l'idéal de l'apprentissage de pair-à-pair via le social learning : les communautés de pratiques, animées par l'entreprise, favorisent la coopération et rassemblent les apprenants en un même lieu – même virtuel. Comme à l'université… Alors que certaines entreprises créent déjà leurs propres parcours universitaires, jusqu'où ira le rapprochement ?
Ce "Jeudi de l'AFREF" en vidéo :
