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Qui sont les DRH du CAC 40 ? C’est une des questions à l’origine de Comment la DRH fait sa révolution, (Collection La nouvelle société de l’emploi de la Fondation ManpowerGroup, Éd. Eyrolles) ouvrage co-écrit par François Eyssette (ancien DRH groupe Bic) et Charles-Henri Besseyre des Horts (professeur associé à HEC), paru ce 24 mars. Mais les enseignements de  l’étude quantitative et des entretiens menés auprès de ces DRH dépassent le seul cadre du CAC 40 : c’est à l’analyse d’une mutation plus profonde de la fonction que se sont prêtés les auteurs. Leur conclusion ? « Le DRH sera le véritable numéro deux, au moins à égalité avec le CFO (directeur financier) », la prédiction faite par Jack Welch – figure de General Electric et « meilleur manager » du siècle dernier – en 2007, n’a jamais été si près de se réaliser. 

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À la conquête de nouveaux mondes : recrutés à l’extérieur et issus des opérationnels

Au-delà du portrait-robot mettant au jour une fonction relativement internationalisée (20% de DRH du CAC 40 ne sont pas français) et (très) masculine, deux tendances lourdes sont à l’oeuvre :

• Du sang-neuf pour les DRH ? Le taux de turn-over au moins égal à 18% ces dernières années indique, en France comme aux États-Unis, que la tendance est au renouvellement, avec une « révolution » qui appelle à chercher des DRH d’un nouveau genre. À la faible durée moyenne de l’ancienneté (à peine plus de 3 ans) s’ajoute le recrutement fréquent de profils issus d’une autre entreprise (42%). Les raisons évoquées pour recruter à l’extérieur ? Le DRH nouvellement en poste doit incarner le changement et la modernité. Mais il doit aussi adopter une posture d’accompagnement des transformations de l’entreprise qui nécessite avant tout une expérience internationale et une expertise sociale, juridique et numérique.

• Des DRH plus proches du business ? La moitié des DRH du CAC40 officiaient auparavant dans les opérations, et non en tant que DRH. Aux États-Unis, c’est même le cas de deux-tiers d’entre eux. Et la tendance s’accentue : en 2013, seul un nouveau DRH du CAC40 sur sept était déjà DRH… Les raisons évoquées par les directions témoignent là aussi d’une mutation de la fonction : si elles recrutent des opérationnels, c’est pour disposer de DRH aux compétences démontrées de leadership, de gestion de situations difficiles, et à la meilleure compréhension des enjeux business.

Les défis RH de la transformation de l’entreprise

François Eyssette et Charles-Henri Besseyre des Horts identifient quatre chantiers prioritaires sur lesquels « les présidents demandent à la fonction RH de s’engager et de faire ses épreuves ».

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Tout d’abord, « ce qu’attendent les dirigeants et les autres parties prenantes du DRH c’est qu’il aille au-delà de leurs attentes en  proposant des initiatives,  en sachant les faire accepter, en accompagnant le changement et tout ceci en maîtrisant les coûts ». Les pistes pour une fonction RH proactive face à l’internationalisation, la digitalisation et les nouvelles attentes du corps social ? Incarner l‘innovation et le leadership face à ces transformations de l’entreprise, et notamment les transformations de l’organisation… Ce qui requiert une fonction RH « architecte plutôt que chef-d’orchestre », « business leader plutôt que business partner ».

Si l’attention portée au management des talents s’est considérablement développée ces dernières années, la question reste critique pour les équipes dirigeantes. Mieux identifier et anticiper les besoins RH, délivrer ce qui a été promis à l’aide notamment de process de reportings, et oeuvrer main dans la main avec le business : les pistes pour une meilleure traduction RH de la stratégie d’entreprise sont nombreuses.

L’évolution de la culture d’entreprise constitue un troisième chantier, avec des attentes qui se concentrent sur la concrétisation, sur le terrain, dans les pratiques managériales et, à l’international, de manière adaptée aux spécificités locales. Les pistes d’amélioration, identifiées par les deux auteurs : porter et incarner le changement, s’assurer le soutien de la direction, donner du sens, privilégier le coopératif aux démarches top-down.

La professionnalisation de la fonction RH, ou plutôt la reprofessionnalisation de la fonction, concentre enfin les attentes : sur des problématiques comme celle du nomadisme ou des Big Data, les DRH n’ont pas à voir de retard sur les autres directions. Une montée en compétences des équipes RH, autour de la maîtrise des fondamentaux de l’entreprise, semble ainsi attendue.

Attention : points critiques

« L’organisation de demain sera nécessairement  transparente, fondée sur plus de confiance, et agile, fondée sur plus de coopération ». Au-delà des chantiers et des trois points jugés les plus critiques pour la fonction DRH – le strategic workforce planning et l’anticipation des besoins, le management des talents, le développement du leadership -,  le message se veut optimiste : les opportunités pour une fonction DRH pleinement stratégique ne manquent pas. Alors que ceux que l’on rassemble sous la bannière de la génération Y atteindront plus vite qu’on ne le croit des postes de direction, il s’agit de s’approprier, dès aujourd’hui, la transformation de l’entreprise. Le DRH de demain ne se définit-il ainsi pas avant tout comme « le pilote du changement » ?

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