Publié le 26 novembre 2014

Le désengagement des employés est souvent considéré comme une des premières préoccupations de la DRH. Mais quelles réalités recouvrent réellement l'engagement, du point de vue des dirigeants ? Notion fourre-tout, difficile à mesurer voire à définir, l'engagement est aussi affaire de perceptions et de représentations que les indicateurs peinent à mesurer.

D'où l'intérêt de l'étude L'engagement des salariés vu par les dirigeants, publiée par le nouvel Observatoire de l'Engagement de l'Université Paris Dauphine. Non pas chiffrée mais qualitative, son objectif est de comprendre "la vision des dirigeants sur ce que constitue l'engagement des salariés", sur la base d'une trentaine d'entretiens exploratoires de DG et DRH de grandes entreprises et de PME dans les domaines des services et de l'industrie, parmi lesquelles Orange IT, Bouygues construction, Danone, HSBC ou Vente privée.

Concept flou ou générique, l'engagement comporte surtout, au-delà de l'idée d'attachement "utilitaire" ou intéressé à l'entreprise, une dimension affective. Pour définir la notion d'"engagement", les dirigeants citent toutefois, plus que l'affect, les mots  "adhésion" et "contribution" à l'entreprise. Avec une distinction entre ces termes : entre celui qui adhère et celui qui contribue, les dirigeants dessinent les contours de deux typologies de collaborateurs, davantage attachés à l'entreprise (adhésion) ou au métier (contribution).

La contribution, moins intuitivement liée à l'idée d'engagement, en est pourtant un élément de tout premier plan, et d'ailleurs l'élément le plus cité à l'heure de la définir.  Vocation, volonté de bien faire son travail et fierté de son métier sont ainsi à la fois des moteurs et des éléments de satisfaction évoqués par les personnes interrogées.

Les RH, pas utiles pour susciter de l'engagement ?

Comment agir sur l'engagement ? L'étude révèle que l'engagement est d'abord une question de management au sens large. Aux managers donc, pour susciter l'"adhésion", de donner une vision, des valeurs, un cap et d'expliquer la stratégie de l'entreprise. Le manager de proximité est particulièrement considéré comme une fonction essentielle, ayant suffisamment d'influence pour être levier ou frein de l'engagement. Transmission de la stratégie, écoute, feedback et reconnaissance sont les multiples facettes d'un management jugé exemplaire par les répondants.

La nécessité de co-construire un projet d'entreprise en associant les collaborateurs est également identifié comme un levier fort. Ce besoin de collectif est une réponse aux organisation cloisonnées ou en silo, considérées comme porteuses de "stress et de difficultés à terme".

La fonction RH est deux fois moins citée que ces deux leviers liés au management et au projet d'entreprise. Signe d'une RH en échec face au challenge de l'engagement ? Reste que la gestion des parcours et l'employabilité, avec pour objectif la rétention des talents, sont des pratiques identifiées comme des leviers efficaces. La formation est également un axe fort, reconnue comme un axe RH créant les conditions de l'engagement.

Enfin, évoqués de manière plus implicite, les valeurs et les principes liés à l'histoire et la culture d'entreprise ne sont pas à négliger pour autant. Du côté des valeurs mobilisées comme ferments de l'engagement au sein de l'entreprise, le travail, le binôme justice/équité et la fierté se font la part belle parmi celles citées par les répondants. Curieusement, la notion de reconnaissance est absente de la liste mais, l'étude l'explique, c'est parce qu'elle serait transversale à l'ensemble des leviers... et donc particulièrement capitale !

L'engagement, aussi important que le recrutement


Deuxième priorité la plus citée par les DRH et le top-management, l'engagement vient toutefois loin derrière le volet compétences, à égalité avec le recrutement. Dans ce contexte, le rôle des RH ne se limite pas à favoriser le bien-être des salariés mais consiste surtout, en collaboration avec le management, à "construire un projet motivant pour embarquer les collaborateurs" ou "à fédérer les équipes autour de ces rapprochements et du projet d'entreprise" comme témoignent deux répondants. Enfin, comme le souligne l'étude, l'engagement peut être également relié à des enjeux RH variés comme la mobilité.

L'engagement des collaborateurs, pourtant loin d'être défini de manière homogène, est donc perçu comme prioritaire, car il est vu comme un facteur clé de l’efficacité organisationnelle et de la performance, individuelle et collective. Déjà, en 2010, l'étude Engagement des collaborateurs. Optimisation des performances organisationnelles (Right Management) montrait qu'il existe un lien direct entre engagement des collaborateurs et plusieurs facteurs de réussite de l'entreprise.

Resterait donc à développer des indicateurs - quantitatifs et qualitatifs - adaptés au contexte de chaque entreprise. A cet effet, les baromètres sociaux engagés dans des démarches de RSE ou des baromètres portant uniquement sur l'engagement pour mesurer la performance sociale de l'entreprise sont des outils essentiels pour aider les dirigeants à élaborer des stratégies pour agir sur les diverses facettes de l'engagement des collaborateurs. "S'habituer à mesurer qualitativement mais aussi quantitativement la performance sociale", insistait récemment sur ces pages Bruno Mettling, DRH et DGA d'Orange, est plus généralement une opportunité pour la RH de se positionner comme contributrice de premier plan à la performance d'entreprise. Ce qui invite aussi à définir l'engagement, plus que comme une simple question d'amour pour sa boîte, comme une dimension positive de satisfaction au travail.

Crédits image: Pascal / Flickr /Licence CC BY
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