En cette période estivale, l’Entreprise.com dresse le portrait de 30 entrepreneurs qui ont mis en oeuvre des innovations, notamment managériales, qui servent leur entreprise comme ses salariés. En voici une sélection.
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Sélectionner avec des « business cases »
« En un an, raconte le fondateur et PDG du site internet de vente de chaussures Spartoo , Boris Saragaglia, nous avons recruté 45 personnes ! » Pour trouver des collaborateurs adaptés à ses attentes, le jeune entrepreneur a adopté une démarche originale. « Je me méfie des entretiens classiques, car les candidats sont trop préparés. Ils contournent les questions gênantes et déroulent un discours formaté. Les écouter ne vous donne aucune idée de ce que pourra être leur vraie valeur ajoutée dans le cadre du poste que vous cherchez à pourvoir ! »
Pour sélectionner les meilleurs éléments, le dirigeant de Spartoo recourt à un exercice pratique : « J’expose à chaque candidat un sujet important sur lequel nous travaillons, en lui demandant ce qu’il ferait s’il faisait partie de notre équipe. A sa façon de réagir face à l’imprévu et de raisonner pour résoudre un problème concret, je vois s’il a sa place parmi nous… »
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Promouvoir les outils collaboratifs
Pour Michel Hervé, président du groupe Hervé Thermique (368 millions d’euros de chiffre d’affaires, 3 800 salariés), l’entreprise d’aujourd’hui se vit en mode « 2.0« . Ce défenseur du management participatif a mis en place des processus collaboratifs pour encourager « depuis le bas vers le haut » la participation des salariés. Avec pour mots clés « intraprenariat », transversalité, responsabilisation individuelle et logique de groupe.
Pour structurer cette pyramide inversée, Michel Hervé utilise depuis quarante ans toutes les nouvelles technologies. Tous ses employés ont un ordinateur et un mobile Android pour se connecter à l’intranet et obtenir les informations financières du groupe, les comptes-rendus de réunions, localiser une expertise dans le groupe. Ils peuvent aussi contribuer au wiki, espace collaboratif maison, créer un groupe de travail sur une problématique. Ils peuvent enfin accéder au forum, où sont débattus salaires, licenciement… « De l’émulation collective naît la créativité », explique ce partisan de l’innovation.
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Supprimer les e-mails en interne d’ici 2013
En 2010, les usagers ont reçu en moyenne 200 mails par jour. Et les managers passent jusqu’à 20 heures par semaine à lire des mails ou à en écrire ! « L’usage du mail a été dévoyé, constate François Gruau, senior vice-président d’Atos. Au départ, il devait diffuser une information asynchrone. C’est devenu une information instantanée. » Pire : il sert d’outil de stockage à la place du serveur et d’outil de management pour transmettre les consignes. Un constat partagé par Thierry Breton, le PDG, qui estime que la surproduction de données pollue notre environnement de travail et empiète sur nos vies privées.
Atos a écouté les suggestions de ses jeunes collaborateurs et entrepris de déployer des outils collaboratifs, de former ses salariés et de simplifier les usages. Avec pour objectif zéro e-mail d’ici 2013, grâce à une sorte de « business wall », façon Facebook, intégrant le partage de documents, la messagerie instantanée, la disponibilité des gens…
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Fidéliser les équipes grâce au mécénat
Marc Roudier et Laurent Hinault, associés-fondateurs de D2-SI ont décidé de donner plus de place à l’engagement sociétal. Premier geste concret, mettre leur savoir-faire au service d’une cause dans le cadre d’un mécénat de compétences, en octroyant cinq jours par an à chaque salarié pour qu’il s’implique dans un projet associatif.
« Nous intervenons auprès de L’Enfant@l’hôpital, qui prend en charge la rescolarisation des enfants hospitalisés, et nous les aidons à fiabiliser le réseau, le matériel, la prise en main à distance des ordinateurs. Nous acceptons d’avoir un peu moins de résultat mais nous privilégions le bien-être de nos équipes afin de les fidéliser. »
En 2009, ce patron curieux et atypique s’est formé à la prise de parole en public. En 2011, il pense s’inscrire à un séminaire sur le leadership et à un stage de PNL (programmation neurolinguistique).
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Partager les savoirs en interne
Les 25 collaborateurs de Trialog bénéficient d’un programme de formation pour le moins atypique. Deux matinées par mois, ils sont invités à écouter un (ou plusieurs) de leurs collègues leur présenter un exposé sur un thème d’intérêt général. Des dirigeants-fondateurs aux derniers embauchés, chaque salarié de Trialog passe ainsi du statut de « formateur » à celui de « formé » !
Autre surprise : la diversité des sujets abordés. Certains ont trait à l’activité de l’entreprise, d’autres se rapportent à des thèmes transversaux. « Mais nous nous formons aussi sur des sujets totalement hors du champ de l’entreprise, avec la volonté d’ouvrir notre esprit au maximum ». Récemment, un collaborateur ayant eu un infarctus a ainsi présenté un exposé sur le fonctionnement du système cardio-vasculaire.
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Utiliser les formations internes pour mieux recruter
« Dans un marché du recrutement très tendu, il faut savoir se différencier, c’est ce qui nous a conduits à utiliser nos formations internes pour recruter« , explique Marie-Clotilde Mangé, DRH d’Objet direct, SSII spécialisée dans les architectures web et objet. La filiale du groupe Viseo organisait régulièrement pour ses salariés des formations en soirée (19 h 0-22 h 00) sur des thématiques informatiques très pointues. Depuis la fin 2010, elles sont ouvertes à des ingénieurs ou des consultants extérieurs à la seule condition d’envoyer un CV. »
Ils ont accès gratuitement à une formation de haut niveau et ils peuvent découvrir l’ambiance de travail et le niveau d’expertise des équipes d’Objet direct de manière plus efficace que lors d’un entretien de recrutement », souligne la DRH. Les salariés diffusent l’initiative auprès de leurs contacts et la proposition est relayée sur les réseaux communautaires spécialisés. La méthode porte ses fruits puisqu’elle a permis de recruter cinq collaborateurs.
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Donner du sens
Président-fondateur du Palais des thés (10 millions d’euros de chiffre d’affaires, 125 salariés), François-Xavier Delmas, est un passionné – le thé et les voyages – pour qui le succès de son entreprise repose sur la passion qui l’anime. « Je crois à la durée, qu’il s’agisse des relations avec les fournisseurs, de notre développement et du management. »
Pour lutter contre la mode du toujours plus vite et du zapping qui domine chez les jeunes salariés (la moyenne d’âge chez les collaborateurs du Palais des thés est de 29 ans), ce patron mise sur la transmission de sa passion et de son savoir. Chaque année depuis dix ans, il emmène trois à six de ses collaborateurs à Darjeeling en Inde : « Ils découvrent qui sont nos producteurs, dans quelles conditions ils travaillent, et partagent une expérience humaine forte alors qu’ils ne se connaissent pas beaucoup, précise François-Xavier Delmas. C’est valorisant et cela donne plus de sens au boulot ! »
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Former pour réinsérer
Depuis la création d’Azro, son entreprise générale du bâtiment en 1998 à Nanterre, Yacine Djaziri n’embauche que des jeunes exclus du monde du travail. « Hormis les chefs de chantier qui les encadrent et qui doivent à la fois être de très bons techniciens et avoir la fibre sociale, explique Yacine Djaziri. Nous formons ces jeunes durant deux ans avec des contrats d’insertion. Ensuite, ils trouvent du travail ailleurs. Pour mes clients, ce qui compte c’est la qualité du travail et que nous tenions nos tarifs et nos délais. Même si cette dimension sociale et solidaire devient un argument commercial, car tout le monde ne sait pas le faire. »
Les aides ? « Ça ne représente que 2 % à 3 % de mon budget, souligne Yacine Djaziri. Ce qui nous motive c’est la certitude d’avoir été utile. En formant des jeunes, en les aidant à se soigner, à trouver un logement… Je suis fier quand ils reviennent me voir avec une famille et un emploi. » En 12 ans, Azro (1 million d’euro de chiffre d’affaires en 2010, une quinzaine de salariés), a embauché une centaine de jeunes, dont 80 % ont un emploi.
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Encourager les talents féminins
Faire en sorte que davantage de femmes accèdent à de hautes responsabilités est un objectif prioritaire de Pricewaterhouse Coopers (PwC). « Nous comptons 50 % de femmes parmi nos jeunes recrues, explique Anik Chaumartin, associée en charge des ressources humaines et membre du comité de direction de PwC. C’est une bonne base, mais maintenant nous souhaitons avoir plus de femmes à des postes d’associé. »
Entre autres actions, le réseau d’audit, d’expertise comptable et de conseil organise des rencontres entre les jeunes collaboratrices et leurs aînées associées. « Ainsi, notre population féminine trentenaire voit qu’on peut continuer à progresser dans la hiérarchie en ayant une vie de femme et de mère épanouie« . Autre initiative : depuis quatre ans, PwC propose à ses collaboratrices une formation pour apprendre à s’affirmer face aux hommes dans le milieu professionnel.
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Privilégier l’embauche de seniors
« Chez Convers, l’emploi des seniors n’est pas un effet de mode, c’est une stratégie. » Philippe de Gibon, PDG de l’entreprise niçoise, affiche depuis douze ans son parti pris : miser sur un personnel mature et expérimenté dans son centre d’appels. Ponctualité, rigueur, maîtrise de la langue, expérience de l’entreprise sont quelques-unes des raisons qui ont poussé Philippe de Gibon à privilégier les seniors dans ses recrutements.
C’est aussi parce qu’ils sont devenus un véritable argument commercial vis-à-vis de certains de ses clients. Ces salariés sont plus « rassurants », « plus stables », ce qui limite par là même le turnover, talon d’Achille des centres d’appels. Pour les convaincre de rejoindre Convers, Philippe de Gibon propose des horaires flexibles et des contrats de travail modulables deux fois par an.
Aujourd’hui, 20 % de l’effectif a plus de 60 ans et le chef d’entreprise n’est pas peu fier d’avoir accompagné récemment son premier salarié à la retraite. Avec dix ans d’ancienneté dans l’entreprise et… 78 printemps.
