Publié le 22 juin 2011

Les entreprises recrutent en moyenne près de 50 % de leurs cadres à l'extérieur de leur organisation (selon une enquête menée en 2010 par le Boston Consulting Group avec la World Federation of People Management Associations auprès de plus de 5 000 dirigeants de sociétés dans le monde). Cette tendance s'appuie sur le postulat selon lequel le talent serait aisément mobile et resterait performant à l’identique quelle que soit l'entreprise dans laquelle il évoluerait.

Pourtant, cette hypothèse pourrait se fonder sur une intuition erronée. En effet, dans un livre paru à l’automne 2010, intitulé Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance, Boris Groysberg, professeur à l'université de Harvard, s'appuie sur l'étude des meilleurs analystes financiers de Wall Street pour démontrer que, contrairement aux idées reçues, le niveau de leurs performances se dégrade en général considérablement lorsqu’ils passent d'une entreprise à une autre. Loin d'être temporaire, cette détérioration se poursuivrait sur la durée : cinq ans après avoir changé d'organisation, le niveau de performance des transfuges continue d'être inférieur à celui des cadres qui avaient le même niveau qu'eux au moment de leur transfert mais qui n'ont pas changé d'entreprise.

Certaines conditions semblent à même d’éviter ce déclin :

  • la performance des salariés à haut potentiel n’est pas altérée lorsqu’ils migrent vers une organisation plus riche en ressources ;
  • les personnes recrutées pour développer des activités existantes dans leur nouvelle entreprise conservent un meilleur niveau que ceux qui ont pour mission de créer un nouveau pôle d'activités ;
  • la performance moyenne des femmes après un transfert est meilleure que celle des hommes, toutes choses égales par ailleurs. L’explication avancée est  que celles-ci, moins bien connectées que leurs homologues masculins à l'intérieur de l'entreprise, développent une performance moins dépendante de leur environnement.

Ces résultats témoignent de l'importance des liens entre l'organisation et ses salariés dans le développement des talents. Boris Groysberg considère en effet que « la performance exceptionnelle est bien moins aisément transférable qu’on ne le pense généralement » ; les entreprises ne doivent donc pas négliger la fidélisation des talents, à l’heure où la mobilité est souvent mise en avant comme un élément d’enrichissement des compétences : « sans les entreprises pour lesquelles elles travaillent, les stars ne seraient peut-être pas des stars », affirme le professeur.

On trouve une illustration de cette nouvelle prise de conscience jusqu’en Asie. « Au lieu d‘embaucher 600 chargés de clientèle, nous allons travailler à l'amélioration de la qualité et du niveau de nos chargés de clientèle, de façon à ce qu'ils puissent apporter plus de valeur à leurs clients », affirmait Tan Su-Shan, responsable de la banque privée de DBS à Singapour, lors de la CFA Private Wealth Conference de Singapour fin 2010. A l'origine de cette évolution, dénoncée notamment par DBS, JPMorgan et UBS, la recherche effrénée de conseillers clientèle dans la zone Asie-Pacifique où la guerre des talents qui bat son plein pourrait entraîner une inflation salariale redoutée.

Cette évolution est d’autant plus fondée que des travaux récents semblent indiquer que l’attraction effrénée des talents via les salaires et bonus n’est pas un élément favorable à la performance en soi, rappelait Sathnam Sanghera dans le Times début 2010. En effet, dans le cadre de son ouvrage « Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions », Dan Ariely, professeur d’économie comportementale à l’Université de Duke (Caroline du Nord, USA) a conduit en 2008 des expériences qui ont montré que la performance n’augmente avec les incitations financières que dans le cas de tâches ne nécessitant que des aptitudes cognitives limitées ; pour des activités requérant de la pensée et de l’intelligence, celles-ci seraient inopérantes.

Selon certains auteurs, en effet, la prise de risque et la créativité décroissent à mesure du volume des sommes d’argent en jeu : ce qu’on faisait d’instinct, on le fait plus prudemment si l’enjeu est énorme, de la même manière que les athlètes peuvent être inhibés. Jeremy Batstone-Carr, à la tête du département Private Client Research de la banque Charles Stanley, considère tout simplement que « au fond, les bonus éloignent les employés, cadres et entreprises, d’une vérité de base : le meilleur travail, on le fait quand on aime ce que l’on fait ».

Mieux détecter les personnes qui s’épanouiront pleinement dans leur métier et adapter les emplois à l’évolution des salariés : et si cet objectif simple était l’une des pistes à creuser pour résoudre la pénurie de talents ?

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