Une étude, menée récemment par l’EM Lyon et Hommes & Performance en partenariat avec l’APEC, intitulée « développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises », constitue un état des lieux des pratiques des entreprises en matière de développement managérial.
Selon Le Collectif, il en ressort tout particulièrement que :
« Les managers sont avant tout des acteurs de soutien et d’accompagnement. La mission la plus souvent citée pour caractériser le rôle des managers est « le rôle de soutien, d’accompagnement et de développement des collaborateurs » (23%).
Un deuxième groupe de missions vient ensuite, qui comprend : le rôle de décision (18%), le rôle d’organisation (15 %), et enfin le rôle de liaison (15 %).
S’il n’est pas aisé de définir LE bon manager, il est cependant possible d’identifier les lacunes. Un manager est considéré comme non performant lorsqu’il est en « difficulté relationnelle avec son équipe » (pas d’adhésion, motivation ou de cohésion), lorsqu’il a « de mauvais résultats » ou qu’il ne sait pas « être relais » des choix de l’entreprise. »
La présentation faite par l’EM Lyon souligne ce même point, avant d’aller plus loin :
« Pour les dirigeants et DRH interrogés, être un bon manager est surtout une question de personnalité, de capacités innées et d’expérience. La formation et les diplômes sont secondaires. Par ailleurs, ils estiment en grande majorité insuffisant le temps du manager dédié au développement de ses collaborateurs. La priorité des managers reste pour l’essentiel l’atteinte des objectifs. Mais pour 37% des interviewés, un manager est considéré comme « non performant » lorsqu’il est en difficulté relationnelle avec son équipe, devant 24 % d’entre eux qui mettent en avant la non atteinte des objectifs.
La part du management en mode non hiérarchique (gestion de projet, position d’expert …) reste faible mais la tendance est à la hausse dans la majorité des entreprises. Cette évolution du rôle du manager accompagne la montée en puissance des dispositifs transverses au sein des organisations pour développer l’agilité et la réactivité des managers dans des contextes d’incertitude.
Pour près de 9 interviewés sur 10 (88%), la formation va bien au-delà du développement des compétences et joue un rôle dans les rencontres et la création de réseaux internes ; elle permet aux managers d’animer des sessions internes de formation et de contribuer à la capitalisation des savoirs.
Si la formation n’apparait pas comme un moyen « miracle » pour combler le manque de compétences managériales, une tendance de fond montre le rôle croissant des universités d’entreprise ; ces « écoles internes » sont des outils efficaces pour affronter la complexité, développer la culture d’entreprise et créer des modèles d’efficacité pertinents pour les managers.
L’étude met en évidence un décalage entre les discours des dirigeants et la réalité des pratiques et des dispositifs : les dirigeants confirment l’importance de la performance managériale mais les pratiques managériales sont insuffisantes au regard des ambitions. »
Cet élément constituait le « premier constat » du Collectif :
« Les managers, souvent sur-sollicités, appréhendés comme des « superman-agers » n’ont bien souvent pas de super-moyens pour réaliser leurs objectifs : « la fonction managériale, pourtant proclamée stratégique, ne repose pas sur une politique officielle concrète, formalisée et diffusée ».
>>> Pour en savoir +
- Accéder à l’étude (pdf).
- Lire l’article « les fourmis au secours du management ».
- Lire l’article « les réseaux sociaux au service des ressources humaines ».
- Visionner l’interview de Philippe Korda, qui considère que « après le management vertical, fonctionnel ou par projet, le management devient communautaire ; il doit aussi être animateur/contributeur de communautés » :
