« Pourquoi nous détestons les ressources humaines » (« Why we hate HR »), clamait déjà une tribune en 2005. Près de dix ans plus tard, les RH ont toujours mauvaise presse, auprès des employés comme des managers.
> Lire aussi Perception du travail des RH : l’écart se creuse
Cantonnées à un rôle bureaucratique ou de garant de la conformité aux lois et régulations qui régissent le monde du travail, perçues comme le bras armé du corporate, les RH peinent à démontrer leur utilité. Des années de discours sur la nécessité de les transformer en partenaire stratégique, ayant sa place à la table des décisions au côté des dirigeants, n’ont pas tout-à-fait suffi pour faire les professionnels RH des leaders ou des personnes clé dans les entreprises.
Pourtant, le mouvement qui est visible dans les grandes maisons du CAC40 – une mutation du métier de DRH comme transformateur, précisément, de l’entreprise -, s’observe aussi dans un milieu qui a longtemps, lui aussi, éconduit la fonction : la Silicon Valley. Toutes les entreprises ont besoin des RH, vient ainsi rappeler la journaliste Alison Griswold : celles-ci, fallait-il le rappeler, sont un allié de premier plan de la croissance et de l’innovation des entreprises, y compris des pépites numériques de plus petite taille.
La stratégie de croissance sans l’interne ?
Souvent composées d’amis voire de membres d’une même famille, les start-up ne voient pas toujours la nécessité de faire appel à un professionnel RH. Mais qu’elles soient petites ou grandes, les entreprises sont soumises aux mêmes régulations. Et la régulation, c’est avant tout une affaire de RH. Aux Etats-Unis, Margaret Spence, membre du comité consultatif de la Society for Human Ressources Management, explique ainsi : « Les petites entreprises ont tendance à commettre plus d’erreurs en matière de conformité aux réglementations fédérales que les grandes entreprises. Surtout, elles sont moins bien préparées aux conséquences« .
Mais l’utilité des RH dépasse largement le juridique. Les RH ont en effet un rôle tactique, pour ne pas dire stratégique, à jouer dans la croissance des plus petites entreprises. D’une part, comme l’arguait la tribune « Why we we hate HR » de 2005, parce que « dans l’économie de la connaissance, les entreprises qui gagnent sont celles qui ont les meilleurs talents ». Mais c’est aussi, comme l’explique Diane Burton, professeur à Cornell University, citée elle aussi par Griswold, parce que l’interne tout entier doit être mobilisé dans la stratégie de l’entreprise. Dès lors, ne pas dessiner tôt dans la vie de l’entreprise une stratégie de croissance RH-centrée « est nuisible, notamment pour les organisations où les personnes sont habituées à des modèles, des styles ou des façons de management. En cas de changement, elles se heurtent alors à des résistances ». Valable pour les start-up, mais pour aussi pour les mastodontes qui, trop souvent, sont dans ce que le DRH d’Orange, Bruno Mettling, nommait récemment sur ces pages « des stratégies d’évitement ».
> Lire aussi Emploi et croissance : l’avenir appartient à ceux qui start-up
Ces entreprises qui « supplient pour avoir des RH »
L’autre point critique sur lequel la RH a un rôle stratégique à jouer est la diversité, pierre angulaire de la capacité d’innovation. Loin du mythe parfait de l’emploi du XXIe siècle, les start-up ou grandes entreprises technologiques de la Silicon Valley sont… très largement dominées par les hommes et restent très homogènes dans leur composition en grandissant – y compris ethniques, comme plusieurs études américaines l’ont récemment révélé à grand fracas.
> Lire aussi L’IT (n’)est (pas encore) l’avenir de la femme
Diane Burton insiste : « si la première équipe est homogène, la tendance est à reproduire cette situation en engageant des personnes similaires. S’il n’y a pas de diversité originelle, l’entreprise se trouve paralysée parce qu’elle ne peut pas attirer les talents dont elle aura besoin sur le long terme ». Et réciproquement, un milieu de travail diversifié est synonyme de croissance économique et d’innovation.
C’est en fait un problème de culture d’entreprise qui fait que la Silicon Valley est loin d’être le paradis du recrutement. En grandissant, ces entreprises sont confrontées à des demandes bien plus complexes en terme d’avantages sociaux, d’équilibre vies professionnelle et personnelle et d’attraction des talents… Loin des politiques de marque-employeur basées sur la coolitude de la table de ping-pong et des transports gratuits, cette complexité amènerait presque les entreprises de la Silicon Valley à « supplier pour avoir des RH », écrit Griswold.
C’est bien aux RH qu’il revient de s’assurer que l’entreprise identifie et recrute rapidement les bonnes personnes, notamment dans des périodes de croissance forte. Dans la quête des talents, les RH ont ainsi l’occasion de se positionner comme le partenaire stratégique qui peut faire la différence en diminuant les risques de long terme. Souvent un voeu pieux en France, rarement une problématique en Californie… Serait-ce que l’impératif de transformation numérique aurait changé la donne ?
> Lire aussi : RH et transformation numérique : le cas d’école Orange, vu par son DRH
