> La suite de l’interview : Transformation numérique : « Il faut trouver un équilibre entre réactivité et stratégie » (2/2)

Réunir des équipes Orange, des start-up et des artistes du numérique : tel est le pari de le Villa Bonne Nouvelle, inaugurée le 20 octobre. Le but : tester et expérimenter l’impact du digital sur les lieux et sur les temps de travail en sortant des sentiers battus. Bruno Mettling, DGA et DRH du groupe Orange et auteur du livre Entreprises : retrouver le temps pertinent (édition Nouveaux débats publics), fait le point sur la transformation digitale en marche au sein de l’entreprise avec l’Atelier de l’emploi.

Lors de la première remise de prix du DRH numérique par l’Association nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH), vous disiez que l’année 2014 constituait un tournant, celui d’une prise de conscience par les entreprises françaises d’un impératif de transformation. Comment se traduit ce constat, et comment les entreprises y répondent-elles ?

Bruno Mettling – L’année 2014 marque effectivement un tournant : de plus en plus d’entreprises partagent le sentiment que la mutation numérique s’impose et que, par conséquent, les stratégies d’attente voire d’évitement ne sont plus pertinentes. C’est une prise de conscience collective. Il s’agit d’une transformation en interne qu’il faut opérer et qui ne se limite pas à la digitalisation de la relation client.

En termes de pilotage de cette transformation interne, on note trois situations. Il y a ceux qui considèrent que le digital est une nouvelle composante de l’entreprise et qu’à ce titre, il mérite d’être traité par une nouvelle direction. Ceux-la nomment un CDO (Chief digital Officier) en charge de la digitalisation de l’entreprise. D’autres, considèrent que cette transformation doit être centrée sur la diffusion de nouveaux outils digitaux, et que c’est au CTO (Chief Technology Officer) de conduire cette transformation. Enfin, il y a ceux qui pensent que le digital est une transformation de l’entreprise qui induit avant tout un profond changement des modes d’organisation du travail, de la posture du management et que c’est aux RH de l’assurer. Chez Orange, on a fait le choix d’une animation par la fonction RH, laquelle s’appuie sur un collectif et notamment sur le CTO et ses équipes.

La RH est-elle selon vous prête à jouer ce rôle ?

Bruno Mettling – Dans les grandes entreprises, celles dans lesquelles il y a eu beaucoup de réflexions depuis plusieurs années sur la notion de capital humain et sur l’impact de la performance humaine sur la performance économique, la fonction de DGRH a tendance à se développer. Dans ces entreprises où apparaît une reconnaissance de l’enjeu RH comme enjeu stratégique, il est plus facile de se positionner. Pour les entreprises qui ne l’ont pas encore fait, il faut voir ce basculement comme une opportunité.

Instantanéité du numérique : vers une plus grande transparence dans le processus de recrutement ?

Sur les volets recrutement et gestion des compétences, en quoi l’impératif de transformation de l’entreprise change-t-il la donne pour la RH ?

Bruno Mettling – La mutation numérique concerne toutes les fonctions de l’entreprise. Je pense qu’il ne faut pas appréhender le sujet direction par direction, mais plutôt par le biais de la transformation dont il est porteur et notamment en matière de changement d’environnement pour les salariés.

En matière de recrutement par exemple, il est vrai que les candidats ont maintenant une bien meilleure visibilité de l’entreprise, grâce notamment aux réseaux sociaux et aux activités en ligne des collaborateurs en poste… Face à cette instantanéité, les entreprises doivent faire preuve d’une plus grande transparence dans le processus de recrutement.

Plus généralement, il y a une plus grande fluidité du processus de recrutement et une rapidité infiniment plus grande de la mise en relation. C’est le cas chez Orange, où existent des processus 100% en ligne, qui permettent l’échange et l’interaction. Mais l’on pourrait prendre toutes les fonctions RH et faire le constat qu’aucune ne sort « indemne » de cette transformation digitale.

En réalité, le processus de transformation digitale s’implante dans l’entreprise, progressivement, mais il ne trouve sa réalité et son efficacité que s’il est resitué dans un ensemble plus vaste. L’objectif n’est pas de digitaliser la chaîne du recrutement ou la chaîne de la gestion des compétences, mais bien d’appréhender globalement l’impact sur l’entreprise de la transformation digitale.

Prenons l’exemple de la gestion des compétences. Vous pouvez continuer à avoir des systèmes d’information internes qui font les recensements des compétences des collaborateurs… mais vous pouvez aussi par exemple faire le choix d’interfacer les dizaines de milliers de profils qui sont sur LinkedIn avec votre base d’effectif et demander les autorisations aux collaborateurs concernés pour ainsi intégrer LinkedIn à votre process de gestion des talents. Dans un cas, vous allez vous épuiser pendant des années à essayer d’avoir un fichier qualifié des compétences disponibles ; dans le second, vous serez plus efficient notamment en termes d’actualisation…

Si l’on résume : comment la fonction RH à travers la digitalisation interne de l’entreprise va-t-elle animer le processus de transformation? De ce point de vue, j’ai des convictions fortes : il s’agit de comprendre la profonde transformation du mode de travail, les conséquences sur les modes de management et sur l’opposition « modèle cloisonné taylorien d’entreprise » vs « processus collaboratifs », vers lesquels on tend.

Enfin, il ne faut pas oublier que dans notre pays, il existe un cadre social et qu’il faut être attentif à la régulation de ces nouveaux modes de travail. S’ils présentent des opportunités, ils présentent aussi des risques qu’il faut savoir appréhender.

Quelle est, chez Orange, la conception de la digitalisation ?

Bruno Mettling – Orange tient le raisonnement suivant : il n’est pas possible de décrire précisément ce que sera Orange en 2020, parce qu’on est dans un univers qui évolue très rapidement. Dans ce contexte, plus tôt nous entamons la préparation à cette « réforme » digitale, plus nous avons de chance d’embarquer tout le monde, d’en faire un sujet non anxiogène mais aussi d’en tirer des leçons sur la manière de conduire, maîtriser et réussir cette transformation. Nous travaillons sur 3 axes : sensibiliser, former, équiper.

En parallèle, je pense qu’il faut être très attentif à la façon dont, au quotidien, on procède à la digitalisation. Cela peut passer par exemple par du mentoring inversé, l’accompagnement et la formation d’équipes qui travaillent de manière traditionnelle, par des jeunes collaborateurs : c’est par ce type d’actions que nous sommes arrivés à un recrutement 100% digital.

Le lieu de travail à l’heure de la connectivité permanente

Comment faut-il lire l’inauguration par Orange, le 20 octobre dernier, de la « Villa Bonne Nouvelle », un espace de travail expérimental, à la lumière de l’enjeu global de transformation ?

Bruno Mettling – C’est une chose que d’accompagner la transformation de l’existant, cela en est une autre que de se projeter dans ce qu’on estime être le travail dans ce monde digital. Un élément fort est le concept de lieu de travail traditionnel, qui tend à se modifier : la connectivité permanente modifie profondément l’enjeu du lieu de travail déterminé. Un autre est la relation au temps de travail : les collaborateurs travaillent en dehors des horaires « officiels » et à l’inverse, la vie privée s’invite de plus en plus dans le temps de travail. Ce qu’il nous faut expérimenter, ce sont des univers de travail dans lesquels les relations au lieu de travail et au temps de travail sont différentes.

Pour résumer, l’entreprise et le salarié doivent très progressivement repenser leur relation qui sera de moins en moins bâtie autour d’une obligation de moyen (le collaborateur est présent dans un lieu déterminé pour une période déterminée) mais de plus en plus sur un dialogue centré sur le résultat (j’attends telle contribution dans un délai déterminé), mais l’entreprise lui laissant la liberté des moyens qu’il va mobiliser pour cela. Deuxièmement, l’entreprise lui demande de travailler dans un mode collaboratif partant du principe que le cloisonnement et la verticalité de nos organisations produisent du temps perdu et, à l’inverse, que le mode projet et le coopératif sont des éléments-clés. Enfin, la collaboration se déroule en interne mais aussi en externe, en confrontant les points de vue avec tout un écosystème qui n’est pas issu de l’intérieur de l’entreprise.

La Villa Bonne Nouvelle arrive dans ce contexte. C’est un espace de 350 m2 au cœur de la « Silicon Sentier », où se rencontrent 3 équipes Orange, des start-up et des artistes du numérique. Les collaborateurs ne sont plus dans des obligations type « temps de travail » ou « temps de présence ». Il n’y a pas de dress code non plus. La seule obligation est d’entrer dans des logiques coopératives. L’objectif de cette expérimentation : voir avec ce mode de fonctionnement issu du numérique ce qui pose des difficultés ou des dynamiques nouvelles.

Comment est accueilli le projet en interne ?

Bruno Mettling – Les équipes sur place, qui sont volontaires, sont très enthousiastes. On a prévu que leur immersion soit délimitée dans le temps car au bout d’un moment, leur réintégration pourrait être difficile… L’échange avec les start-up est d’ores et déjà fructueux, notamment autour des process. Les gens ont des temps d’échanges et peuvent ainsi apporter leurs problématiques au regard des autres. Cette coopération entre des équipes pluridisciplinaires va créer de la richesse, y compris dans la recherche de solutions aux problèmes qui se poseront au fur et à mesure.

Au final, c’est à ma connaissance la première fois qu’une grande entreprise essaie, préfigure et expérimente un mode d’organisation de travail différent de celui couramment observé, pour en tester les enjeux.

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Crédits image : Luiza Bissolli / Flickr / Licence BB CY NC SA ; DR / Orange