De nombreuses initiatives, comme la récente création d’un dispositif de notation des cabinets de recrutement, visent à promouvoir la diversité. Elles cherchent à améliorer les pratiques de recrutement ainsi que l’image de l’entreprise et sa capacité à attirer ou fidéliser les talents. Des progrès sont à attendre de la généralisation de ces dispositifs.
Néanmoins, les entreprises ne pourront réellement transformer leurs perceptions, méthodes et outils RH que si elles prennent conscience que cette diversification des profils répond d’abord à des besoins économiques. Une nouvelle étude du Boston Consulting Group (BCG) sur l’intégration de la diversité dans l’entreprise (Hard-Wiring Diversity into Your Business) insiste en effet sur le lien entre diversité des profils et performance de l’entreprise. Pourtant, souligne cette même étude, les entreprises continuent d’inscrire leur politique de diversité dans le cadre de leurs strictes obligations légales, quand elles devraient au contraire mettre en place des actions sur mesure, qui répondent à leurs besoins propres de diversité. Ainsi, comme le rappelait Michel de Grandi dans les Echos, « trop souvent encore, [la] diversité apparaît peu en phase avec les besoins du business ».
Prenons l’exemple des profils formés à la recherche au sein des universités françaises : certes, ils ne rentrent pas dans les bornes classiques (ou réglementaires) de la notion de diversité, à la différence des femmes, des jeunes, des travailleurs handicapés ou des minorités ethniques. Pourtant, développer une politique de diversité à leur égard serait non seulement un acte de responsabilité sociale de la part des entreprises, face à un public particulièrement exposé au risque de déclassement, mais plus fondamentalement, leur intégration constituerait pour ces dernières un puissant levier pour améliorer leur intelligence collective. Francois Mazon (ancien DG de Capgemini France) soulignait ainsi récemment dans une tribune que :
« L’entreprise a tendance à se méfier de ceux qui ont fait de la recherche […]. Mais la recherche oblige à questionner les idées reçues, à aller au-delà des faits et à penser en transversal. L’entreprise a besoin de ces profils.[…] Il faut rechercher la diversité dans les équipes dirigeantes. Une trop forte consanguinité induit une forme de mimétisme dans la prise de décision qui risque de faire passer l’entreprise à côté d’opportunités de marché ou de ne pas voir les risques qui la menacent. »
Dans un précédent rapport (Aligning Talent for Global Advantage), le BCG insistait de même sur « le besoin de dénicher et développer le talent dans des zones jusqu’ici inexplorées. » En effet, «les entreprises qui sauront inscrire leurs stratégies et activités ‘talents’ dans une stratégie d’entreprise globale gagneront un avantage compétitif ». Cette affirmation est corroborée par des travaux de recherche : du point de vue de la performance des équipes, plusieurs études, comme celles de Watson, Kumar et Michelson en 1993 (« Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups ») ont apporté la démonstration que des équipes diversifiées sont plus créatives et innovantes que les groupes homogènes.
La diversification du recrutement est donc devenue un enjeu fondamental dans le monde de l’après-crise : les créateurs de valeur sont à chercher du côté des talents, pas des clones.
Il faut bien sûr se garder de concevoir l’innovation en termes purement technologiques et l’apport de la diversité limitée à une capacité accrue d’invention de nouveaux produits ou technologies : « la diversité des collaborateurs d’une entreprise peut l’aider à faire face à l’hétérogénéité croissante de sa base de clients, aux enjeux de la mondialisation, à la pénurie de talents et à la mise en place d’un leadership adapté et disséminé », résume le BCG dans une autre étude.
Face à ce défi de grande ampleur, grandes entreprises et PME ne réagissent aujourd’hui pas de la même manière : « la mobilisation des grands groupes est générale, mais les PME restent peu impliquées alors qu’elles représentent 60% de l’emploi salarié. C’est le grand défi de la décennie qui arrive» selon Alain Gavand.
Il semble que la pénurie de talents qui va en s’accroissant pourrait, paradoxalement, constituer un levier important du changement en « dramatisant » sa nécessité : « les entreprises de la grande distribution ont ouvert la voie, bien avant [la loi contre les discriminations de] 2001, car elles avaient des difficultés à recruter des talents », rappelle Cyril Capel, co-dirigeant du cabinet CCLD Recrutement, dans un article du Nouvel Economiste. En effet, la pénurie de talents se nourrit principalement d’une mauvaise adéquation entre demande et offre de travail.
Ainsi, toute pratique ou méthode susceptible de participer à la diversification du recrutement des entreprises, surtout dans une logique purement business, doit retenir notre attention. Le rapport du Boston Consulting Group livre des recommandations très opérationnelles à intégrer dans les stratégies d’entreprise. L’article du Nouvel Economiste souligne de son côté les voies existantes :
- Le CV anonyme, dont l’efficacité est débattue (cf. fin de ce billet).
- Le recrutement par simulation (MRS), également appelée méthode de recrutement par habiletés, développé par Pôle Emploi : il s’agit de tests d’aptitudes fondés sur des mises en situation, sans tenir compte du CV. Pour être efficace, cette méthode doit reposer sur une définition précise des aptitudes requises par chaque poste.
- Le CV universel : les CV reçus sont standardisés afin de faciliter la stricte comparaison des compétences par les recruteurs.
- L’ancrage territorial et l’appui sur des structures relais (associations, pouvoirs publics et intermédiaires de l’emploi – y compris le réseau Manpower, avec ses 493 agences réparties sur tous les bassins d’emploi). Ce maillage fin du territoire est un atout pour s’adresser à des publics spécifiques, souvent tenus à l’écart du marché du travail, à condition que les différentes institutions (publiques et privées) sachent se coordonner efficacement.
On peut également citer des projets innovants et prometteurs pour lutter contre des logiques de clonage :
Par ailleurs, la promotion de la voie de l’apprentissage par les pouvoirs publics pourrait également se révéler un puissant vecteur de diversification dans l’entreprise. En effet, les recruteurs privilégient souvent les profils « normaux » ou classiques pour leur capacité rapide d’adaptation au sein de leurs organisations. Ce désavantage comparatif des personnes « atypiques » peut être levé grâce au temps plus long de l’apprentissage, qui permet souvent de lever les incompréhensions initiales et de faire des différences une richesse. On constate dans la dernière Enquête Génération du Céreq que les apprentis s’insèrent mieux que les autres dans l’entreprise, quel que soit leur niveau initial de qualification.
Toutes ces initiatives vont donc dans le bon sens, et de nombreux outils existent déjà. Mais les entreprises feraient bien d’anticiper ces changements, si elles ne veulent pas se retrouver très prochainement au pied du mur et risquer de perdre leurs parts de marchés pour n’avoir cessé de remettre au lendemain la nécessaire diversification de leurs profils.
