Face aux mutations de l’entreprise et à la transformation numérique, comment réinventer le management ? A quoi ressembleront les leaders de demain ? Comment évaluer leur efficacité ? Eléments de réponse lors de la table ronde « 2020 : réinventer le management ! », organisée le 13 octobre 2016 par le Club Convictions R-HEC

46% des entreprises identifient le manque de futurs leaders comme l’une de leurs préoccupations majeures, selon « Quels leaders pour demain ? », la nouvelle étude de Right Management. Un chiffre d’autant plus inquiétant que dans 40% des organisations, les leaders en place ne se disent pas prêts pour affronter les enjeux business de plus en plus complexes qu’ils vont rencontrer dans les années à venir. Comment y remédier ?

Une question à laquelle ont répondu les invités de la table ronde « 2020 : réinventer le management ! », organisée le 13 octobre 2016 par le Club Convictions R-HEC.  Philippe Burger, Associé Responsable du Capital Humain Deloitte, Gérald Karsenti, Président Directeur Général de Hewlett Packard Enterprise, Boris Sirbey co-fondateur du Lab RH et de MyJobCompany et Yann-Etienne le Gall, DRH du groupe Yves Rocher ont débattus sous l’éclairage de Jacques Quinio du Centre d'Excellence Europe, Développement du Leadership, de Right Management.

Une transformation du monde du travail qui change la manière d’évaluer les leaders

Les transformations actuelles, et celles à venir, entraînent-elles une évolution ou une révolution du management ? Pour Gérald Karsenti, Président Directeur Général de Hewlett Packard Enterprise :

« Le leadership a été impacté. Dans cette 4ème révolution industrielle, le leadership est pris par les créatifs, les révolutionnaires 2.0. La société bouge vers des valeurs et des qualités (l’humain, le collaboratif, l’humilité) au diapason desquelles les manager doivent s’accorder. »

Des transformations qui impactent en profondeur la manière de mesurer l’efficience d’un manager. C’est aussi l’avis de Jacques Quinio, Directeur des solutions Leadership Development EMEA chez Right Management : « Aujourd’hui, nous sommes passés à une notion de carrière par vague, les salariés peuvent choisir de mettre leur carrière en pause par moment, ou de l’accélérer. Cet élargissement de la liberté de choix individuel, il faut le prendre en compte ! ». Et c’est sans oublier les mutations démographiques, les révolutions technologiques et la complexité croissante des attentes d’une clientèle de mieux en mieux informée.

Yann-Etienne Le Gall, DRH du groupe Yves Rocher, pense quant à lui que les transformations à l’œuvre sont bien des révolutions, mais que manager et RH « doivent les expliquer et leur donner du sens […] Les RH doivent aussi rassurer par le sens, s’inscrire dans la culture de l’entreprise pour donner au corps social une capacité à croire et à s’engager. »

Ces transformations en cours s’orientent même vers un changement de paradigmes concernant les drivers du leadership, selon Philippe Burger, Associé Responsable du Capital Humain Deloitte. Le digital a transformé nos façons de collaborer : « La notion de coopération et de collaboration devient clé dans toutes les organisations : le nouveau héro, c’est l’équipe. »

Quels impacts sur l’approche des talents ?

Ces changements impactent également l’approche des talents. Face à l’obsolescence de plus en plus rapide des compétences, surtout à l’horizon 2020 avec la robotisation, les soft skills sont de plus en plus valorisées…et évaluées. Mais le chemin est « encore long en France », selon Philippe Burger, « Il y a encore un vrai travail à mener pour valoriser ces soft skills, notamment la capacité à gérer un environnement incertain et à y évoluer. »

Mais, pour Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC, « la notion même de talent change. On a d’ailleurs de plus en plus de difficulté à dénicher les talents du futur, qui ne veulent pas spécialement rejoindre l’entreprise ».

Cependant, attention à ne pas confondre talent et connaissance du digital, prévient Gérald Karsenti :

« Ce problème du digital amène du jeunisme si on ne cadre pas la transformation. Les jeunes ont un savoir-faire indiscutable, mais ils n’ont pas tous l’expérience. Il est donc très utile de créer des binômes ancien/jeune, ce qui profite à la gestion des talents de l’entreprise. »

Si on veut réussir la transformation des entreprises, il faut également des leaders qui savent donner du sens et expliquer le pourquoi de ces changements.  « L’intelligence relationnelle et l’intelligence émotionnelle, la capacité à créer des réseaux, deviennent d’autant plus importants lorsque l’on envisage le recrutement d’un manager » affirme le PDG de Hewlett Packard. Mais attention à ne pas se focaliser uniquement sur le management nuance Yann-Etienne Le Gall :

« Développer les talents est essentiel, mais il faut que tout le corps social de l’entreprise avance. Pour cela, il faut que le leader porte cette transformation. Si le leader n’est pas investi dans cette transformation, il ne se passera rien. L’exemple doit venir du haut. »

Cette focalisation sur le management peut aussi faire courir un autre type de risque pour Michel Forestier : « Le risque serait de surexposer les managers, et de leur demander… de compenser les difficultés générées par le nouveau dispositif ! »

Quel profil pour les leaders et les managers de demain ?

Gérald Karsenti parle des « leaders du troisième types ». Pour ces leaders et manager efficaces et adaptés à un monde où les transformations s’accélèrent, « le courage, l’humilité, la créativité, deviennent des qualités essentielles » affirme ce dernier. Un leader donc moins centré sur lui-même, plus tourné vers les autres, « car c’est la seule solution pour réussir dans un monde où on ne sait plus grand-chose, et il faut savoir bien s’entourer. Le vrai leader n’a pas peur de développer des talents autour de lui » explique Gérald Karsenti.

Un futur à placer sous le signe de la bienveillance ? Les leaders doivent également promouvoir la bienveillance : un management bienveillant permet aux équipes d’oser sans avoir peur de l’échec, une condition indispensable au développement de l’innovation. Une tâche d’ampleur selon Boris Syrbey :

« Aujourd’hui, il manque encore des espaces de libertés dans les grandes entreprises, qui soient en même temps des espaces avec un impact opérationnel. »

Ce management bienveillant peut passer par la mise en place d’un réseau social, comme par exemple Tchatter, utilisé chez Yves Rocher. Selon Yann-Etienne Le Gall, DRH du groupe, « cet outil a pris une ampleur énorme, pour devenir un outil de collaboration transgénérationnelle qui casse les codes et les barrières ».

Au-delà vient la question du sens : pour Jacques Quinio, expert du développement des leaders chez Right Management, un leadership efficace consiste à réussir à articuler le quotidien avec une vision plus large, capable de transmettre aux collaborateurs le sens de leur mission. « Un salarié doit faire le lien tous les jours entre ce qu’il fait et la stratégie de l’entreprise, et entre ce qu’il fait et le sens qu’il donne à sa carrière. ».

Ces leaders efficaces sont donc ceux qui participent activement à la concrétisation de la vision de l’entreprise, mais aussi au parcours professionnel de leurs collaborateurs.

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