Carlos Tavares, le PDG de PSA, a présenté le plan stratégique 2014-2018, visant à rendre le groupe à nouveau rentable, et à dégager une marge opérationnelle de 2% d’ici 2018. C’est donc assez logiquement qu’il a intitulé ce plan « Back in the race », « de retour dans la course ». Avec quatre priorités :
1- Repositionner les marques pour atteindre la complémentarité
C’est sûrement ce que remarquera le plus le consommateur. Le groupe veut repositionner ses marques, les intégrer dans un système de complémentarité et non de concurrence. L’objectif visé est de proposer une gamme plus compacte pour une meilleure couverture du marché et une meilleure rentabilité. Le développement de DS comme marque premium et à part entière sera quant à lui accéléré. Sans oublier un ciblage plus affiné de la recherche et du développement.
2- La rationalisation : vers des gammes plus compactes
Corollaire à ce repositionnement, d’ici à 2020, PSA voudrait commercialiser environ 20 modèles, contre une cinquantaine aujourd’hui. Citroën subira la coupe la plus importante, puisqu’elle passera de 15 à 7 modèles, et Peugeot de 25 à 13. La « méthode Tavares » consistera à réduire le nombre de plateformes (2 contre 7 d’ici à 2022) et « canaliser le flux créatif du design comme de l’ingénierie ».
3- Moderniser : cap sur la compétitivité en Europe
Autres défis de taille pour le groupe : moderniser les usines et améliorer la gestion des flux. En bref, lutter contre la « complexité » de la logistique interne. Les usines de Mulhouse et de Poissy devraient ainsi passer à une seule ligne de montage. L’organisation générale des sites devrait également être optimisée, et le transport au sein des usines facilité. Une automatisation est également envisagée, en particulier au niveau de certains ateliers de montage ou de ferrage. Objectif affiché : baisser les coûts de production d’environ 500 euros par voiture d’ici 2018.
Les défis RH : Ces trois défis, ce sont ceux de l’excellence industrielle, atteignable par l’engagement de démarches d’optimisation organisationnelle et d’amélioration continue : la contribution RH à la performance globale, pan stratégique du plan de PSA, s’obtient par une réorientation et un meilleur pilotage des processus RH – gestion des talents ad hoc : acquisition et développement des compétences, accompagnement,… et outils de pilotage dédiés – mais également par la diffusion d’une dynamique collective. Sans oublier le volet à proprement parler de l’emploi, en pratiquant l’innovation sociale via notamment l’anticipation des besoins en compétence, des « plateformes de mobilité sécurisées » ouvertes à l’écosystème de l’entreprise et à ses territoires, ou encore les contrats de transition professionnelle.
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4- Le déploiement d’une « stratégie de croissance » à l’international
L’international : c’est l’une des principales préoccupations de Carlos Tavares. Le passage obligé pour accélérer le redressement du groupe.
Sur le terrain, PSA veut accélérer sa croissance en profitant en particulier de son partenariat stratégique avec Dongfeng en Chine. Objectif : atteindre en 2020 1,5 millions de véhicules vendus au pays du milieu. Derrière la Chine, la conquête de parts de marchés significatives en Asie du Sud Est fait aussi partie des plans. Peugeot souhaite également redevenir profitable d’ici trois ans en Russie et en Amérique Latine. Enfin, le groupe désire se tourner peu à peu vers de nouveaux marchés, comme en Afrique ou dans le bassin méditerranéen.
Le défi RH : Le défi ici est celui de la décentralisation et de la régionalisation de l’entreprise. Pour ce faire, le comité exécutif sera remodelé et développé. Six nouveaux directeurs régionaux autonomes, recrutés localement, seront nommés, en charge de six zones géographiques (Europe, Eurasie, Moyen Orient et Afrique, Amérique Latine, Chine et Asie du Sud-Est, Asie-Pacifique). Et même des directions nationales au sein de chaque zone ? L’objectif : des stratégies d’innovation de positionnement – adaptées aux marchés locaux : la voiture « autonome », l’un des objectifs industriels de PSA, n’est ainsi par exemple pas attendue partout pour le même horizon ; le diesel ou les boîtes manuelles ne sont pas partout les préférences des consommateurs…
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Et la culture…
Pour appuyer son plan stratégique, et pour que celui-ci puisse réussir pleinement, Carlos Tavares en est persuadé : il faut faire évoluer la culture d’entreprise et « diriger le potentiel créatif de toutes les équipes » vers un objectif commun. Avec deux attributs mis en exergue : l’affermissement de la culture du résultat et le développement, pour tous, d’une approche internationale, globalisée. L’engagement de tous les salariés, pas le moindre des challenges pour un groupe aux cultures de marques parfois présentées comme « antinomiques ». C’est du reste un des défis qu’identifiait en septembre le DRH de PSA, Philippe Dorge, arrivé en 2013 pour conclure un nouveau « contrat » social et… un accord de compétitivité :
« Nous sommes dans une œuvre de redressement, nous faisons ce que nous n’avions pas fait auparavant, comme nouer des alliances. PSA Peugeot Citroën est un patrimoine commun. Nous avons surtout un avenir commun. »