Publié le 29 mars 2011

La Fondation Manpower pour l’emploi a publié sa Note du cercle des Experts du mois de mars. Celle-ci traite des nouveaux défis des grandes écoles et universités françaises en matière de professionnalisation et de recherche ; elle se focalise particulièrement sur l’évolution des écoles de commerce et de management sous l’effet de la compétition mondiale dans le champ de la connaissance.

Les écoles de management ont été créées pour répondre aux besoins en jeunes cadres exprimés par les chefs d’entreprises qui se détournaient des universités dont les enseignements étaient jugés trop théoriques et éloignés du terrain. C’est pourquoi elles ont développé des enseignements professionnalisants et des pédagogies tournées vers l’insertion professionnelle des diplômés (modèle des ESC). Ce modèle a, pendant longtemps, fait leur succès.

Les écoles de management ont été les pionnières en matière d’internationalisation, de professionnalisation, d’alternance et surtout, dans l’accès aux grands standards de qualité et d’accréditation internationaux.
Sous l’effet de la mondialisation, afin d’obtenir une meilleure visibilité, elles ont cherché à d’obtenir un des deux labels de qualité reconnus au niveau international . Dans ce but, les grandes écoles de management se sont engagées dans une mutation très profonde de la façon dont elles remplissaient leur mission éducative . Elles se sont rapprochées des standards en vigueur dans les universités car, la plupart des business schools dans le monde étant des structures universitaires, les procédures d’accréditation se sont développées sur la base de leurs critères d’évaluation.

Les mutations ainsi opérées par les écoles de commerce et de management françaises ont été largement positives :

  • Les standards des accréditations ont obligé les écoles à expliciter leur projet et leur démarche pédagogique, à officialiser leur stratégie de développement à moyen terme ; ainsi, chaque école diversifie et enrichit l’offre, et mobilise par ailleurs mieux sa communauté pédagogique autour d’objectifs déclarés et partagés.
  • Une amélioration de la gouvernance des écoles.
    Les organismes accréditeurs veillant à ce que les responsables en charge de la conduite des établissements aient la pleine capacité à assurer effectivement les responsabilités managériales, les dirigeants d’établissements d’enseignement supérieur sont devenus de véritables professionnels -alors qu’ils étaient principalement, avant, des directeur de CCI .
    Ces organismes ont veillé également à ce que les décisions stratégiques de ces écoles soient prises ou préparées par des instances ou siègent des personnalités nationales et internationales venant du monde des affaires et du monde académique. Ainsi, les écoles sortent de plus en plus du microcosme politique et consulaire local en s’entourant de conseils d’administration ou de conseils d’orientation stratégique plus ouverts, plus représentatifs, plus compétents.
  • La culture de l’évaluation et de la preuve
    Pour être accrédité, il faut prouver sa qualité. Cette nouvelle culture de la preuve conduit à mieux formaliser les objectifs des actions, à mieux organiser leur mise en œuvre, à veiller à ce que les actions soient cohérentes avec la mission affichée et, enfin, à évaluer leur résultat.
  • La formalisation des procédures
    Progressivement, tous les aspects de la mise en œuvre du projet pédagogique d’une école sont organisés en référence à des procédures qui améliorent la qualité et facilitent la production de la preuve de la qualité de l’école.

Cependant, la mutation du métier d’enseignant en école de commerce, souhaitable en apparence, illustre bien les effets pervers d’une tendance qui est allée trop loin, jusqu’à l’absurde (suite ici).