Début juillet, le journaliste Yann Le Galès ouvrait son blog « Paroles d’entrepreneurs » à  David Séjourné, qui  a occupé différents postes de management dans des sociétés technologiques et des start-ups.

Egalement auteur d’une thèse à HEC sur la création de valeur en situation de contribution temporaire, David Séjourné délivre, dans cet article, un « retour d’expérience » très éclairant quant aux nouvelles formes de travail, de contrat, de rapport à l’entreprise et à la mission qu’illustre cette tendance émergente. Morceaux choisis.

« Michael Porter, de la Harvard Business School, considère que les nations investissant dans l’innovation auront un avantage compétitif sur celles basant leurs modèles sur le faible coût du travail. Selon lui, des compétences innovantes en ressources humaines et des compétences pour les mettre en oeuvre sont des facteurs de succès. Faire appel à un dirigeant externe est une alternative aux options classiques (recrutement interne, recrutement externe permanent, conseil) pour répondre à ces nécessités quand les compétences exigées ne sont pas disponibles dans l’entreprise. […]

Contrairement à l’Allemagne, les PME françaises peinent à croître et à s’internationaliser. Les arguments législatifs et fiscaux ont souvent été brandis, ils ne sont pas seuls recevables. Au-delà de la culture entrepreneuriale, attirer des talents et profiter de ressources et compétences de haut niveau sont aussi des « challenges » auxquels nos PME doivent faire face. […]

Dans ces missions, les créations de valeur peuvent être consécutives à la stimulation de l’innovation, à l’accélération du changement, à la transformation d’un risque en opportunité, à la conduite d’une internationalisation.  La durée de ces missions ponctuelles oscille entre 6 et 18 mois.

La vision classique et réductrice du dirigeant de transition est celle du cadre, certes expérimenté, mais en fin de carrière à la recherche d’un dernier « round » professionnel. Les motivations de contribution sont également autres et délibérées et peuvent intégrer une grand part de fraîcheur et d’énergie entrepreneuriale.

Conjuguer le souhait sincère de faire progresser les PME, accélérer le changement en mettant à contribution ses compétences et considérer la variété des missions comme un enrichissement personnel sont des alternatives au souhait de rester à l’écart des jeux internes pour faire carrière dans un poste permanent. […] Il existe un espace de contribution de valeur qui se concentre sur l’apport ponctuel d’une ou des ressources de direction pour mettre en oeuvre un projet stratégique. Les apports principaux sont un savoir faire opérationnel en temps limité, un regard extérieur et neuf, un réseau différent de celui de l’entreprise. »

Expliquant que les entreprises bénéficiant le plus de l’apport des dirigeants de transition « sont les PME et les « business units » indépendantes des grands groupes », Yann Le Galès développe deux exemples d’actions de David Séjourné.

• Dans le premier, celui de l’entreprise Archymed, le « dirigeant et actionnaire principal souhaitait bénéficier d’un appui pour afin d’accélérer la mise en oeuvre d’un virage stratégique. […] Les facteurs clés du succès […] ont été la qualité des analyse réalisées, l’accompagnement dans la mise en oeuvre et le regard du dirigeant externe.
• De la même manière, l’entreprise Terranga Software se félicite de l’apport du dirigeant de transition : « grâce à cette collaboration, nous faisons évoluer stratégiquement notre société et accélérons notre croissance et notre développement. Nous apprécions également l’apport d’un carnet d’adresses différent du nôtre. »

Les dirigeants de transition ne sont néanmoins pas un recours à envisager systématiquement, souligne Yann Le Galès :

« Des exclusions sont à considérer, principalement celles trop liées au coeur de métier, comme une direction de recherche, qui doit rester dirigée par un permanent. Des missions à récurrence élevée dans l’entreprise, par opposition aux situations ponctuelles décrites ci-dessus, ne devraient pas non plus être confiées à des dirigeants externes sous peine de prendre le risque de l’installation d’une situation de rente. »

Enfin, le journaliste conclut en incitant les PME à prendre des risques :

« Si en théorie et en pratique, la création de valeur est démontrée, les défis restent présents. Accepter pour les dirigeants de valeur en poste de renoncer à la sécurité d’un poste permanent pour chercher une reconnaissance autre tandis que les entreprises doivent assumer un choix différent de la norme. Mais les succès dépendent-ils des choix normaux ?« .

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>>> Pour en savoir +

• Baromètre PRISME emploi – L’emploi intérimaire en juin 2011 (les cadres représentent 11% des effectifs).
• Intérim : bilan 2010, perspectives 2011.
• Bilan des nouvelles formes de travail en Europe.