Depuis le XIXe siècle, l’histoire, la sociologie, l’économie nous ont appris à rechercher aux phénomènes humains des causes structurelles et multiples, et à nous garder de les expliquer exclusivement par le génie particulier d’un leader ou d’un petit nombre d’individus. Aujourd’hui, la théorie de la complexité nous enseigne que le réel est imprévisible, ce qui rend d’autant plus improbable sa maîtrise et sa direction par un nombre restreint de personnalités, fussent-elles d’exception.
S’adapter
Pourtant, nous continuons à fonder l’essentiel de nos espoirs de solutions sur le talent des managers, des dirigeants politiques, des grands penseurs, des experts. C’est ce que souligne l’économiste Alexandre Delaigue dans un article consacré au dernier livre de son homologue britannique Tim Harford : « Adapt. Why success always starts with failure ».
Ce dernier ouvrage développe la thèse suivante : les entreprises humaines – qu’il s’agisse du développement d’un pays, de la guerre en Irak ou de la lutte contre le réchauffement climatique – mettent en jeu un nombre de facteurs tel qu’il est vain d’attendre le succès d’un management centralisé qui conçoit et déploie des solutions depuis un quartier général. La réussite passe nécessairement, non par la mise en œuvre de plans globaux, mais par l’expérimentation progressive et décentralisée sur le terrain, et donc… par l’échec.
C’est la condition de l’innovation, qui s’accompagne de principes de mise en œuvre détaillés dans le livre :
- essayer une variété de nouvelles idées ;
- anticiper l’échec en veillant à ce que ses conséquences soient supportables ;
- s’organiser pour apprendre de ses échecs.
Cette démarche rejoint celle de nombreux chercheurs actuels : John Kay, autre économiste britannique, défendait déjà dans The Truth about Markets la notion selon laquelle le marché se caractérise par un « pluralisme discipliné », c’est-à-dire la libre confrontation d’idées concurrentes, canalisée par des structures et des mécanismes sociaux élaborés. En somme, ni centralisation, ni dérégulation, mais la liberté laissée d’essayer et d’échouer, dans un cadre organisé. Esther Duflo, française enseignant au MIT et décorée l’année dernière de la médaille John Bates Clark, défend elle aussi l’expérimentation de terrain dans le contexte du développement et de la lutte contre la pauvreté.
Les conséquences pour l’entreprise
La complexité des problématiques humaines appelle donc cette façon de procéder par essais et erreurs. Les implications de cette vision des choses pour l’entreprise sont nombreuses. En tout premier lieu, elle valorise considérablement les talents des individus, à tous les niveaux de l’organisation, mais aussi leur sens de l’initiative et de l’autonomie. Il s’ensuit deux ordres de conséquences :
- en matière de management : décentralisation, libération de l’initiative locale, droit à l’échec sont indispensables pour que les organisations apprennent petit à petit de l’expérimentation grandeur nature ;
- en matière de recrutement : l’accent n’est plus mis prioritairement sur le manager, mais sur l’ensemble des talents de l’entreprise. La fonction recrutement et formation devient la fonction clé d’un succès qui, inévitablement, passe par la gestion des échecs.
Cette façon de voir se retrouve dans de nombreuses réflexions actuelles sur l’entreprise, à l’heure où l’on cherche à tirer les leçons de la crise et à redéfinir le sens du capitalisme. Ainsi de la recherche conduite par le Collège des Bernardins sur le sujet, et qui pose notamment la question difficile de savoir « à qui appartient l’entreprise ? ». Une interrogation qui amène à resituer le rôle du manager, de l’actionnaire, des collaborateurs et des parties prenantes dans ce qu’il faut bien percevoir comme un processus de création collective, et non comme une simple mécanique centralisée.
