Remise en cause du salariat, réinvention du management, transformation des compétences et du leadership, la mutation numérique modifie toutes les facettes de l’entreprise. Mais pour suivre ces évolutions technologiques, l’entreprise doit à la fois mesurer l’impact du digital sur les métiers – et savoir transformer les compétences à disposition de l’entreprise. Le point avec deux chefs de grandes entreprises qui se sont exprimés à Futur en Seine 2016.

« Aujourd’hui, les entreprises ont bien compris qu'il fallait qu'elles se transforment et qu'elles investissent sur le digital. Mais la question qui demeure, c’est celle des compétences. Comment prévoir et gérer leur mutation ? ». C’est ainsi qu’Alain Roumilhac, Président de ManpowerGroup France, résumait le principal problème que rencontrent aujourd’hui les entreprises dans leur transformation numérique. Une problématique qui se retrouve au cœur de Digital, emploi et compétences – Terres nouvelles, droit devant !, le dernier ouvrage coécrit avec Gérald Karsenti, Président Directeur Général de Hewlett Packard Enterprise France.

Lors de Futur en Seine 2016, événement incontournable où se rencontrent les forces vives de la création et de l'innovation française et internationale, ces deux observateurs et acteurs privilégiés de la transformation des entreprises ont voulu apporter leurs témoignages sous un prisme double : celui de la technologie et des ressources humaines.

Manquer le tournant du digital, c’est risquer la sortie de route

« Pour qu’il ait vraiment lieu, le changement doit venir d’en haut » a expliqué Alain Roumilhac. Un prérequis qui n’est pas toujours facile à mettre en œuvre, et qui nécessite avant tout, une prise de conscience. Dès les années 1980 et 1990, les dirigeants voyaient l’informatique comme un centre de coûts avant de le voir comme une source d’opportunités : « Il était extrêmement difficile de faire comprendre à une direction générale que l'informatique allait créer un avantage compétitif » selon Gérald Karsenti.

Mais avec l’avènement d’internet, la donne a été entièrement redistribuée. Et elle se voit à nouveau bouleversée aujourd’hui par la quatrième révolution industrielle qui, grâce aux nouvelles technologies et à l’essor des méthodes agiles qui permettent de développer des applications connectées aux tendances émergentes, change en profondeur le business model et l’organisation des entreprises.

« Manquer le tournant du digital, c’est risquer la sortie de route », résume Alain Roumilhac. Et les exemples d’entreprises qui n’ont pas su prendre – à temps – ce virage digital ne manquent pas, que ce soit les débats entre Uber et les sociétés de taxis, ou encore Airbnb et les groupes d’hôtellerie.

Quatre enjeux majeurs pour assurer la mutation des compétences

Anticiper les compétences et parcours professionnels de demain

L’évolution des compétences suit le même rythme effréné que celui de l’innovation. Aujourd’hui certaines sont amenées à disparaitre, remplacées par d’autres. Pour réussir à manager ces mutations, il faut maitriser une notion clef : l’anticipation combinée de l’évolution des technologies, de l’impact sur le business model et des besoins en compétences que tout cela implique.

Travailler à l’employabilité de ses collaborateurs

Les carrières des individus sont de moins en moins linéaires. Progressivement, au fil de leur parcours professionnel, c’est l’employabilité qui fait la valeur des individus. Autrement dit, leur capacité à mobiliser et à réutiliser leurs compétences sur le marché de demain.

Et pour ce faire, il faut qu'il y ait une prise de conscience dans l'entreprise, mais aussi au niveau de chaque individu. En sus de l’employabilité, s’adjoint une valeur tout aussi forte, l’adaptabilité. En d’autres termes, le fait de pouvoir s'adapter à un contexte nouveau à l'intérieur de l'entreprise.

(Re)donner du sens à l’action des collaborateurs

Aujourd’hui plus qu’hier, les entreprises doivent se focaliser sur le sens que les collaborateurs donnent à leur travail, sur tout ce qu’elles peuvent leur apporter. Donner ou redonner du sens est primordial pour les entreprises dans l’attraction et la fidélisation des talents et des compétences dont elles auront besoin demain. Pour Alain Roumilhac :

Nous allons vivre avec des équipes beaucoup plus mouvantes, notamment dans un contexte où il y aura de plus en plus de nouvelles formes d'emploi. Certains se demandent si c'est la fin du CDI, je n'y crois pas. Nous avons besoin de sécurité. Nous avons besoin que les entreprises disposent d’un corps social relativement stable. Mais en même temps, ces mêmes entreprises seront amenées à faire appel en fonction de besoins ponctuels, à des compétences externes. 

Trouver un point d’équilibre entre deux générations

« Ce qui fait la force de l'entreprise c'est sa capacité à faire travailler en symbiose des personnes qui ont des histoires et des modes de travail différents » souligne Alain Roumilhac. Un des facteurs clefs de la réussite de la transformation numérique des entreprises se joue donc également sur le tableau des générations.

Avec l’allongement de l’espérance de vie et du temps de travail, des générations différentes sont amenées à travailler ensemble. Pour combler le gap de compétences qui peut en résulter, il est indispensable de déployer de nouveaux moyens pour arriver à ce point d’équilibre. 

Repenser le leadership pour accompagner les changements de l’entreprise

Exit l’esprit cartésien, le monde de  demain embrasse toutes les formes d’intelligence : analytique, émotionnelle, relationnelle…. Le monde d'hier est un monde de biens et services qui avait besoin de deux facteurs pour tourner : le capital et le travail.

Mais avec la quatrième révolution industrielle, nous sommes passés de cette économie de biens et services à une « économie des idées ». Une notion intimement liée aux problématiques d’innovation et de leadership : « Du point de vue du leadership, ce n'est pas un profil qui peut demain, diriger le monde de l’entreprise, mais une diversité de profils », résume Gérald Karsenti.

La promotion de l’intrapreunariat est un levier majeur pour entretenir la variété des profils au sein d’une organisation. Gérald Karsenti cite d’ailleurs l’exemple du Japon où les collaborateurs qui ont eu une idée disruptive sont récompensés sous forme de royalties issues de la valeur générée par leurs idées.

Toutefois, cette révolution ne peut voir le jour si les profils des leaders de demain restent les mêmes que ceux d’hier. Pour accompagner ce changement, les profils des leaders sont amenés à changer graduellement : « Il faudra des leaders moins narcissiques, moins tournés sur eux-mêmes. Des leaders qui jouent plus sur le collectif, qui replacent l'humain au cœur de l'entreprise car ce sont, au fond, les hommes et les femmes qui font la différence », conclue Gérald Karsenti.