Recherche de flexibilité, de bien-être, d’un métier utile… Comme l’a montrée notre étude internationale The Great Realization, les aspirations des talents bouleversent le monde du travail. Alors qu’aujourd’hui les salariés font entendre leur voix, pourquoi peut-il être considéré comme stratégique de leur (re)donner du pouvoir ? Quels sont les leviers possibles ?
Pourquoi favoriser le pouvoir d’agir des salariés ?
Avec un taux de chômage historiquement bas en France, la guerre des talents n’épargne aucun secteur économique. Dans ce contexte, l’attraction et la fidélisation des talents deviennent incontournable pour l’avenir des entreprises. L’enjeu est de taille car, comme le révèle une étude de l’IFOP, 68 % des cadres exprimaient en 2021 le souhait de changer de poste, de métier ou de zone géographique dans les deux ans à venir.
Cette envie de changement s’accompagne de nouvelles envies, notamment concernant le choix des horaires et du lieu de travail. Notre étude The Great Realization montre d’ailleurs que les talents n’hésitent plus à prendre la parole et à faire entendre leur voix sur leurs attentes. Leur donner plus de pouvoir d’agir ouvre ainsi la voie à davantage de dialogue pour co-construire l’avenir de l’entreprise.
Que faire pour renforcer davantage la confiance entre employeur et salariés ? Pour Richard Edelman, PDG de l’agence de relations publiques Edelman, ces derniers doivent d’abord être reconnus comme la partie prenante la plus importante de l’entreprise. Deuxième enjeu, ils doivent pouvoir s’exprimer en interne sur la stratégie de l’entreprise, mais aussi publiquement sur les réseaux sociaux. Autres dimensions selon lui, le bien-être des talents doit être la préoccupation centrale des employeurs et s’accompagner de mesures concrètes, tout comme la formation aux emplois de demain et l’exemplarité des dirigeants.
Des pistes concrètes pour mobiliser et impliquer les salariés
Piste d’action n°1 : l’actionnariat salarié
En permettant aux talents d’entrer au capital de leur entreprise, l’actionnariat salarié crée un cercle vertueux entre les collaborateurs, les dirigeants et les actionnaires. Tous ces acteurs se retrouvent autour d’un intérêt commun : la création de valeur et le développement de l’entreprise.
Ce dispositif gagnant-gagnant suscite de l’engouement. Premier pays d’Europe en actionnariat salarié, la France compte plus de 3 millions de salariés actionnaires et ce nombre a plus que doublé depuis 2013, selon le baromètre Amundi 2021.
Quels sont ses impacts RH ? Comme en témoigne Trescal, acteur de la métrologie, l’actionnariat salarié peut être considéré comme un moyen de fidélisation. L’entreprise a lancé dès 2009 son plan d’actionnariat salarié en misant sur la pédagogie et la transparence. L’actionnariat salarié peut ainsi être envisagé comme un outil de motivation pour les équipes en leur donnant le pouvoir d’agir sur les résultats de l’entreprise.
Piste d’action n°2 : l’implication dans la RSE
Au sein de ManpowerGroup, notre ambition RSE est de faire naître un nouvel avenir professionnel pour tous. En France, cela se traduit notamment par les actions de notre Fondation ManpowerGroup, par notre engagement dans des programmes d’insertion comme « 1 jeune 1 solution » ou encore par l’investissement de nos équipes auprès d’associations militant en faveur de l’inclusion ou du développement durable (découvrir tous nos engagements).
Aux yeux des talents, la RSE devient incontournable et ils souhaitent aller plus loin : selon une étude de Cegos, seuls 35 % des collaborateurs interrogés jugent les actions RSE mises en place par leur organisation efficaces. Ils sont 72 % à estimer que leur entreprise devrait les associer davantage à ses réflexions sur la RSE et ses enjeux.
Inscrire la RSE dans la culture d’entreprise est ainsi un levier pour que les talents puissent faire entendre leur voix et défendre leurs valeurs, tout en mobilisant en interne.
L’opportunité de faire évoluer le management
Le management joue un rôle important pour redonner du pouvoir aux talents. Afin de faire entendre leur voix, les salariés gagnent à pouvoir faire confiance à un management prônant l’autonomie et la confiance. Pourtant, l’autonomie des collaborateurs peut revêtir des formes très variées.
Apparu il y a une dizaine d’années, le concept d’« entreprise libérée » gagne du terrain dans les entreprises, quelles que soient leurs tailles. Il part du principe que le management s’efface au profit de la prise d’initiatives des collaborateurs. Le groupe Michelin l’a, par exemple, déployé au début des années 2010. Aujourd’hui, 80 % des usines du groupe dans le monde sont partiellement ou totalement « libérées » et le chiffre d’affaires global du groupe augmente. Dans le déploiement de ce modèle d’entreprise, les retours d’expérience précisent qu’il est important de veiller à ne pas déstabiliser le management intermédiaire et de ne pas créer de surinvestissement des salariés.
Autres formes de management, les concepts du « learning by doing » et du « fail fast » inscrivent le droit à l’erreur dans les valeurs et les pratiques de l’entreprise. En effet, le « learning by doing » repose sur l’apprentissage par la pratique et sur le terrain, plutôt que sur un apprentissage descendant et théorique. Le « fail fast » est, quant à lui, inspiré des méthodes agiles. Il teste si une idée est bonne ou pas en limitant au maximum les conséquences potentielles de l’échec. Chaque échec aboutit à un nouvel essai qui prend en compte l’échec précédent afin de tendre vers le succès. En ancrant le droit à l’erreur dans les pratiques du quotidien, le « learning by doing » et le « fail fast » créent de nouveaux leviers d’action des salariés sur l’entreprise.
(Re)donner du pouvoir d’agir aux salariés est l’une des réponses clés pour attirer et fidéliser les talents. Plusieurs pistes d’action gagnent du terrain : l’actionnariat salarié, l’implication dans la RSE… Mais, quelles que soient les initiatives, une évolution du management encourageant la prise d’initiative individuelle semble être une bonne condition de réussite.
