Publié le 12 décembre 2014

Venue de l'IT, l'agilité se retrouve élevée au rang de nouveau paradigme managérial, avec pour promesse des résultats et des bénéfices réels et visibles, comme la réduction des délais de mise en marché, la qualité de réponse aux besoins des clients ainsi que la satisfaction et l'engagement des équipes.

Retour sur cette notion à la suite du récent webinar "Getting Business Value from Agile" tenu par deux experts d'Experis (ManpowerGroup), Dennis Baldwin, Gestionnaire de projets et analyste de services Agiles et Tom Mullen, Gestionnaire en planification stratégique et exécution de services. Plutôt qu'un nouveau terme à la mode, ils décrivent l'agilité comme un authentique levier de changement de culture organisationnelle.

1. Pourquoi l'entreprise doit "FAIRE" agile ?

L'agilité est souvent brandie comme un remède à la crise, aux incertitudes, à l'exigence de flexibilité et comme réponse à l'impératif de la collaboration, tout cela sur fond de promesse de réduction des coûts et de création de valeur. Une promesse exigeante... Mais l'agilité ne se décrète pas, constatent Tom Mullen et Dennis Baldwin. Et pour ne pas rester dans le flou, les deux questions que doivent se poser les dirigeants d'entreprise et les managers sont : "Où voulons-nous aller ? Comment y arriver ?", expliquent-ils.

2. Eriger le changement comme culture

L'agilité n'est pas non plus un absolu : certaines entreprises font dans l'agile, alors que d'autres ne le font pas. Surtout, tout ne se prête pas forcément à l'agilité, qui peut alors cohabiter avec des méthodes de management ou de gestion de projet plus classiques. Tom Mullen et Dennis Baldwin insistent longuement sur le rôle prépondérant des dirigeants dans ce changement de culture : ce sont en effet surtout des choix organisationnels qui favorisent ou inhibent l'agilité. Dans ce processus, la formation joue un rôle non négligeable pour informer, impliquer voire évangéliser les managers et les collaborateurs, expliquent les deux intervenants du webinar. Comment faire si ce changement de culture se heurte à des résistances ? Il faut rassurer et convaincre que faire agile ne veut pas dire tout changer, au contraire, mais consiste à "faire la même chose... différemment".

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Développement agile

Extrait de l'"agile manifesto"

3. Proposer, tester, déployer pour avancer

Faire agile ne signifie pas pour autant instaurer une absence totale de planification : la feuille de route est nécessaire, rappelle Tom Mullen et Dennis Baldwin, car elle permet d'avancer pas à pas, aussi bien que de pouvoir remonter, de tester régulièrement et d'ajuster à tout moment le processus. Mais elle offre surtout la possibilité de démontrer la valeur d'un projet qui n'aurait pas abouti. L'autre recommandation de Tom Mullen et de Dennis Baldwin est de bien documenter le processus agile. Le but : être capable de tracer et de retrouver les éléments saillants mais aussi maintenir le processus dans la durée. Les clés : diriger cette documentation à des publics particuliers, ceux qui en auront le plus besoin -cela peut être le manager ou le responsable IT selon les projets - et la rendre "digeste". La démarche agile est donc une démarche itérative, qui se construit autant sur les succès que sur les échecs.

4. Penser client-first et ouvrir l'entreprise

Faire agile c'est également coller aux attentes du client tout en développant une écoute de son environnement. Le salarié agile est celui qui embrasse le BYAAA (« Bring Yourself As An Asset ») en devenant un atout (asset) développant des compétences aussi bien en interne qu'à "l'extérieur" de l'entrepriseL'agilité est, en effet, avant tout une preuve de curiosité. Cette ouverture en interne, mais aussi vers l'extérieur, est nécessaire pour comprendre le marché et ses concurrents dans l'optique d'adapter ses produits, innover et porter des innovations en plus du courage de prendre des décisions.

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5. Révolutionner le métier de manager

L'agilité signifie-t-elle pour autant la fin du manager ? "Le manager est mort. Vive le manager "chef d'orchestre" !" proclament en effet les partisans de l'agilité en entreprise. De fait, ce nouveau type de management s'inspire de l'agilité des start-up avec des organigrammes plats assortis d'une décentralisation accrue et se sert du potentiel collaboratif des outils web et des réseaux sociaux. Concrètement, l'agilité prospère dans des unités à taille humaine. Mais l'agilité n'est pas qu'une question d'organisation, elle réside aussi dans la capacité des dirigeants à concilier le temps court de la réactivité, nécessaire à l'entreprise, avec le temps plus long, celui du cap et de la vision : le manager agile est donc celui qui recherche et trouve, ce que Bruno Mettling, DRH d'Orange, appelle le temps pertinent. Le manager agile est enfin celui qui sait cultiver les leaders et développer les talents : en bon chef d'orchestre, il sait encourager les responsabilités individuelles et valoriser les diversités tout en concevant un futur souhaitable pour son organisation, rendant visibles les finalités de l’action.

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Crédits image : David Elfanbaum / Flickr / Licence CC BY NC
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