Publié le 20 novembre 2014

C’est le postulat de Pierre-Yves Gomez, professeur à l'Ecole de Management de Lyon, dans son ouvrage Le travail invisible - enquête sur une disparition (ed. François Bourin Editeur), qui vient de recevoir le Prix des Elèves HEC. Entretien.

Votre livre s’intitule Le Travail invisible. Enquête sur une disparition : qu’est-ce qui vous a poussé à l’écrire, s’agit-il de réinventer le travail ?

Gomez-PYvesPierre-Yves Gomez - Mes recherches portent sur la gouvernance d’entreprise : je travaille avec et dans les entreprises pour comprendre comment elles s’organisent, de quelle façon le pouvoir s’y répartit et comment sont prises les décisions. Mais depuis des années, j’observe aussi la transformation du travail. Ce qui est frappant, c’est qu’il est devenu invisible : le management n’évoque que rarement la réalité du travail. Au contraire, on parle beaucoup de l’organisation, de la performance, en utilisant des mots abstraits. Cela m’a conduit à orienter mes recherches et mes analyses sur cette problématique et, en particulier, sur la prise de conscience de la réalité du travail dans les entreprises.

Plus précisément, en quoi le travail est-il devenu invisible selon vous ? D’ailleurs, comment définissez-vous le travail ?

Le travail existe toujours - il est la source de création économique et on travaille intensément aujourd’hui ! Mais il est devenu invisible aux gestionnaires, aux managers notamment. A partir de la philosophe Simone Weil on peut définir trois dimensions au travail : la dimension subjective (c’est un sujet qui travaille) ; la dimension objective (le travail produit quelque chose) ; la dimension collective (nous travaillons tous avec d’autres individus). C’est la mise en cohérence de ces trois dimensions qui crée la valeur économique.

La valeur produite par la dimension subjective s’exprime par la reconnaissance, celle produite par la dimension objective par la performance, celle liée au collectif par la solidarité. C’est quand ces trois dimensions ne sont pas mises en cohérence qu’il y a une perte de valeur, ou une diminution de la création de valeur par le travail et finalement épuisement de sa capacité à créer de la valeur.

Or avec la financiarisation de l’économie, la dimension objective a été complètement hypertrophiée et, de plus, résumée à quelques éléments d’évaluation, des ratios quantitatifs : le rendement sur capital, l’atteinte des objectifs ou la concordance avec des normes. La crise actuelle est en partie une conséquence de cette évolution caractéristique de la gestion du travail depuis 30 ans, elle-même liée à la financiarisation de l’économie.

Distinguer la finance de la financiarisation

 La « finance » serait donc coupable de cette crise du travail ?

PYGomezIl ne faut pas confondre finance et financiarisation. La finance est indispensable à l’entreprise, elle permet notamment son investissement. La financiarisation c’est la dynamique, récurrente dans l’histoire économique, qui conduit la fonction financière à prendre le pas sur les autres et notamment sur le travail. Avec la financiarisation, c’est la finance qui oriente, donne le sens, procure les critères d’évaluation pour l’ensemble du travail. La « financiarisation des entreprises », c’est cette logique où la finance aimante les activités.

Il n’y a pas eu de « grand complot » pour en arriver là. Mais dans les années 1980, les entreprises se sont directement et indirectement financées sur les marchés boursiers, sur les marchés qui exigent des rendements. C’est alors le niveau de profit à atteindre qui s’est mis déterminer l’organisation des entreprises, et ainsi devenir le moteur de leur activité.

Dans votre ouvrage, vous remettez en question l’idée selon laquelle l’innovation serait créatrice de valeur. C’est-à-dire ?

L’innovation fait partie de la dynamique de l’économie en général, du capitalisme en particulier. Elle implique de changer de moyens de production pour créer de la valeur et servir des besoins nouveaux. Mais je distingue l’innovation de la course à l’innovation, quand l’innovation devient le moteur de l’activité économique : on innove pour innover.

L’innovation est devenue une sorte de Saint Graal sans lequel l’entreprise meurt dès qu’elle n’innove pas intensément : l’innovation devient un état permanent. Or l’innovation permanente, ou trop rapide, finit par tuer la création de valeur. Si on accélère l’innovation, il n’y a pas d’accumulation de capital nécessaire pour s’auto-régénérer, et cela aboutit à de l’endettement.  On passe de la « destruction créatrice » définie par Joseph Schumpeter à une création destructive...

Repartir du travail réel pour renouer avec la création de valeur

Comment sortir de ce piège, comment renouer avec les trois dimensions du travail ?

berry hard worlL’enjeu c’est de retrouver le travail tel qu’il se réalise au cœur de l’entreprise. Repartir de sa réalité, c’est le cœur de la transformation et de la sortie de crise. Depuis que j’ai écrit le livre, je constate déjà que les choses sont en train de changer : les entreprises les plus en avance sont celles qui reprennent en main la question du travail réel et repartent sur les activités réelles, que ce soit au niveau des employés ou des clients - car le travail est aussi réalisé par le client. D’ailleurs, la « digitalisation » de l’entreprise ce n’est pas seulement le transfert de l’information, c’est aussi la coproduction avec le client.

Pour les entreprises, il s’agit tout d’abord d’analyser ce qui se pratique réellement. Par exemple, le Crédit Agricole a enclenché une politique de transformation assez fascinante à partir de l’observation de l’activité réelle. Il a recherché la création de valeur à partir, non pas de ce qui se fait dans les bureaux du siège social mais de ce qui se fait dans les agences - sur le terrain ; et aussi en regardant les clients, la proximité entre eux et les chargés de clientèle, la manière dont se crée la valeur. Ainsi, le travail du manager se recentre et consiste à déterminer comment les acteurs peuvent dégager avantage de valeur économique à partir de l’observation du travail réel.

On voit aussi que le principe de subsidiarité est essentiel pour la transformation des entreprises. Il consiste à penser celle-ci à partir de sa base : on part d’une unité de travail, une agence ou une équipe, qui définit l’essentiel des décisions qui concernent la vie économique du groupe. A charge de ce groupe de demander à l’instance supérieure les services dont il a besoin : on inverse alors la pyramide de la hiérarchie. Et en limitant les niveaux hiérarchiques inutiles, on renoue avec la création de valeur et la prise de décision au bon niveau. Par exemple, les agences bancaires peuvent demander des éléments de communication au marketing central, mais elles peuvent aussi définir leur marketing sur place, sachant qu’une agence en milieu rural n’a pas les mêmes besoins qu’une agence dans une grande ville. La subsidiarité est également essentielle pour retrouver la dimension collective du travail : si les structures sont trop importantes, il y a une perte de valeur et l’effritement - voire la disparition - du lien, de la solidarité.

Renverser la pyramide hiérarchique permet de dégager l’intelligence de l’organisation. Il faut en effet être suffisamment intelligent au niveau « n » pour demander au niveau « n+1 » les moyens dont les employés ont besoin ; puis le « n+1 » demandera au niveau « n+2 », et ainsi de suite. L’intelligence de l’organisation réside dans la connaissance de ses limites et permet de comprendre sa place.

L’engouement pour l’entreprise libérée, notamment de la part des managers qui voient bien les limites de l’organisation militaro-financière hyper contrôlée des années 1990, est significatif. Il montre que la transformation de l’entreprise passe bien par là. Si on libère l’énergie, on libère la valeur. Les RH ont un rôle essentiel à jouer dans ce sens : c’est par elles que la transformation passera. Elles doivent sortir de la fonction de gestionnaire  du « capital humain » et redevenir acteur de la gestion du « travail humain ».

 

* A lire également : 
> Le “choc des capitalismes”… et maintenant ? Entretien avec Daniel Pinto, Grand Prix de la Fondation ManpowerGroup / HEC Paris
> “Le management en réseau, c’est la défense du bien commun !” : entretien avec Christophe Assens, Mention spéciale du jury Fondation MapowerGroup / HEC Paris

 

Crédits image : opensource.com et JD Hancock/ Flickr / Licence CC BY SA
Cet article vous a intéressé ? Partagez-le !