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Le retour sur investissement de la formation : comment prouver son utilité ? (T Vaudelin)

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Quels bénéfices attendre de la formation en termes de performance ? Quel sera le retour sur investissement ? L'expert Thierry Vaudelin suggère des réponses différenciées selon les acteurs de l'entreprise, qui ont des attentes très différentes.

Les ressources humaines sont aujourd’hui la première richesse de l’entreprise  – le philsosophe Michel Authier préconise d’ailleurs qu’on les dénomme « richesses humaines ». A l’ère des Talents, la formation est, ainsi, de plus en plus souvent considérée pour ce qu’elle est : un investissement plutôt qu’une dépense. Mais dans une période où les budgets se tendent, la bataille de la preuve est féroce : former, c’est bien ; mais quels bénéfices en attendre en termes de performance ? Quel sera le retour sur investissement (ROI) ?

Pour Thierry Vaudelin, directeur Formation et Apprentissage de Manpower, il faut adopter une approche différenciée selon le type d’acteurs de l’entreprise : dirigeants, partenaires sociaux, DRH, responsables formation ou managers ont tous des attentes très différentes. Si les entreprises françaises ont une longueur d’avance sur leurs consœurs européennes en la matière, les moyens et le temps manquent pour formaliser et mettre en œuvre des actions d’envergure.

La formation, un investissement en « actifs immatériels »

La formation a longtemps été considérée par les entreprises comme une dépense qui, par son effet négatif sur le résultat net de l’entreprise, venait diminuer ses profits. Ce n’est qu’à partir du milieu des années 60, quand Gary Becker a fait émerger la notion de « capital humain », que celle-ci a véritablement commencé à être perçue comme un investissement, qui permet d’améliorer la productivité du salarié donc, a fortiori, la performance de l’entreprise.

Richesses humaines

Dès lors, la formation devenait un « actif immatériel » contribuant à la création de valeur grâce à un enrichissement des compétences. D’aucuns se sont alors demandés comment mesurer cette contribution, afin de convaincre les décideurs de l’entreprise de ses bienfaits. L’importance de la question s’accroît évidemment dans la crise : de plus en plus de dirigeants demandent aux DRH le ROI de leurs actions de formation. Le problème est que, par nature, les gains en capital humain engendrés par la formation sont difficilement mesurables. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la question.

Chiffrer les résultats tangibles de la formation

L’américain Donald Kirkpatrick a été, à la fin des années 1950, le premier à proposer un modèle d’évaluation de la formation fondé, notamment, sur les résultats chiffrables qu’elle génère – ses répercussions sur le chiffre d’affaire notamment. Enrichissant cette approche d’un point de vue plus financier, Jack Philips a quant à lui mis en avant, en 2003, la nécessité de rapporter ces résultats tangibles à la somme des coûts que la formation engendre (coûts de conception, de logistique, d’administration, etc.). Et voilà la formation transformée en investissement à part entière, dont les bénéfices – le fameux ROI – se mesureraient par un simple rapport avec ses coûts.

ROI de la formation = impact chiffré sur la performance – somme de ses coûts = x %

Ces approches permettent de donner à tout DRH ou responsable formation un premier soutien pour présenter des éléments d’analyse de la rentabilité financière d’une action de formation. Elles se heurtent cependant à des difficultés méthodologiques : comment convertir en unités monétaires les bénéfices intangibles de la formation, tels que son impact sur “l’état d’esprit”, le bien-être, la motivation du salarié ?

Comment mesurer l’état d’esprit ?

On préconise souvent deux temps pour l’évaluation de l’efficacité d’une action de formation : analyse « à chaud » de la satisfaction des bénéficiaires (au sortir d’une action de formation) ; puis, « à froid », on se penche sur l’impact concret dans les pratiques professionnelles (rendement, niveau d’autonomie, satisfaction client, polyvalence, baisse des dysfonctionnements…). Aujourd’hui, plus de la moitié des grandes entreprises ont créé en leur sein des entité dédiées à la mesure de la performance RH.

Mesure de la performance RH - Benchmark

Une récente étude du European Club of Human Resources montre que les enquêtes internes auprès du personnel sont pratiquées par 65% des entreprises ; la même proportion recourt à des benchmarks externes réguliers (65%). Mais les indicateurs de performance sont encore peu étudiés : si près des deux tiers des entreprises observent l’évolution de la productivité, à peine plus de la moitié d’entre elles s’intéressent à celle de la qualité et des délais.

Adopter une approche spécifique à chaque acteur de l’entreprise

Interrogé par la WebTV de Demos, Thierry Vaudelin, directeur Formation et Apprentissage de Manpower, livre son éclairage. Il insiste sur l’importance d’approches différenciées selon les attentes et intérêts des différents acteurs de l’entreprise :

  • une direction générale ou des actionnaires tendent souvent à considérer la formation comme une dépense – c’est d’ailleurs pourquoi elle est de plus en plus souvent externalisée ;
  • les partenaires sociaux cherchent à maintenir et développer l’employabilité des salariés, les faire évoluer dans l’entreprise ;
  • un DRH a pour objectif la promotion des meilleurs Talents, « la protection de la fonction et de l’entreprise », et des relations apaisées en cas de départs ;
  • l’acheteur ou le responsable formation doivent avant tout faire baisser les coûts, faire plus avec moins : former le plus et le mieux possible avec les budgets disponibles ;
  • un manager, lui, veut que la formation soit la plus courte possible et qu’elle permette une montée en compétences, donc en productivité.

Son éclairage permet de mieux saisir les enjeux, et d’y répondre.

En savoir +

  1. En 1995 j’ai étudié et commenté le modèle Kirkpatrick dans le cadre de ma thèse de doctorat sur le transfert de connaissances (paru aux Éditions ESF sous le titre «De la formation au métier» en 1999). Ce modèle est plutôt linéaire dans sa conception et fait, dans le domaine de la formation des adultes, un amalgame trop étroit entre apprentissage et activités de formation formelle.

    Dans un livre plus récent (Concevoir la conception, aux éditions TheBookÉdition) je présente le modèle 70-20-10 où les apprentissages significatifs en contexte de travail se réalisent à 70% dans des projets stimulants impliquant une variété d’acteurs. 20% des apprentissages se réalisent aussi sous la forme de mentorat, de tutorat et d’échanges entre les pairs. Et seulement 10% des apprentissages empruntent la voie d’activités de formation plus formelle (cours, ateliers, séminaires, elearning, etc.). Il ne s’agit pas ici de mettre en compétition le 10% avec le 70% car ces apprentissages sont complémentaires. Mais le modèle de Kirkpatrick ne s’adresse qu’au 10%.

    De plus, il faut aussi différencier la nature des apprentissages. Je distingue pour ma part 4 types d’apprentissages : l’apprentissage incrémental (construire de nouveaux savoirs dans un cadre existant), l’apprentissage adaptatif (s’adapter à des activités existantes), l’apprentissage transférable (mobiliser les savoirs d’un ou plusieurs domaines pour résoudre de nouveaux problèmes ou faire face à de nouvelles situations) et, finalement, l’apprentissage expansif (création de nouveaux savoirs pour de nouvelles activités). Le modèle Kirkpatrick et plus largement les modèles ROI se confinent généralement à mesurer l’apprentissage adaptatif. Or, dans une économie où l’innovation est devenue une question de survie il faudrait concevoir un modèle de mesure plus à même d’apprécier aussi les autres apprentissages, notamment l’apprentissage expansif.