Publié le 4 juin 2019

Le contexte actuel de mutation permanente met sous pression les équipes RH. La question de la GPEC est centrale et demande de transformer également la fonction RH pour mettre en place une stratégie bien alignée avec les enjeux business et métier. Les défis : construire une vision à long terme, et la déployer à travers une culture du mouvement et de « l’apprenance ».

Exit la GPEC défensive, place à la stratégie RH ! Elle s’appuie sur un véritable travail de prospective, pour anticiper les actions et limiter les départs contraints, notamment en faisant des collaborateurs les acteurs de leur propre employabilité. Le contexte actuel de transformation permanente met sous pression les équipes RH, qui ont parfois des difficultés à démontrer combien une transformation de leur propre fonction apporterait de la valeur à l’ensemble de l’organisation.

A l’occasion de la 37e édition des Congrès HR les 3 et 4 avril 2019, ManpowerGroup, partenaire de l’événement, a réuni Christophe Carval, Directeur Exécutif Groupe, chargé de la Direction des Ressources Humaines chez EDF, Rémi Boyer, Executive VP Human Resources chez Korian, et Patrick Gailhard, Principal Workforce Transformation chez Right Management (ManpowerGroup). Ils ont échangé sur les meilleures pratiques de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences visant à créer un nouvel écosystème managérial et RH au service d’une organisation performante et socialement responsable.

Prévoir à plus long terme !

La révolution des usages énergétiques est en marche : « Aujourd’hui consommateurs d’énergie, demain chacun d’entre nous sera tour à tour, en fonction de l’heure de la journée, acheteur, producteur, vendeur – et ce grâce à des “smart chargers”, à la blockchain », prédit Christophe Carval (EDF). A cette mutation s’ajoute celle du mix de production puisqu’en 2035, 14 tranches de production nucléaire (sur 58) vont être fermées, nécessitant parallèlement un développement exponentiel des énergies renouvelables : « La GPEC actuelle, à horizon 4 ans, n’était donc plus adaptée. Nous en avons mis une nouvelle en place, avec trois horizons – 5, 10 et 15 ans. »

Le groupe s’est attelé à comprendre comment les compétences vont se transformer à chaque terme – quelle rupture technologique, quel impact sur l’interface client, quel positionnement sur la chaîne de valeur… et, au final : qu’est-ce que je change aujourd’hui pour que mon anticipation soit le plus proche possible de la réalité ?

Valoriser les redéploiements en interne

Face à des activités qui montent en puissance et d’autres qui décroissent, EDF a choisi de focaliser le recrutement sur les compétences pointues, celles qu’on ne peut ni trouver ni développer en interne, telles que la data science. Pour le reste, l’énergéticien parie sur l’interne : 850 redéploiements sont prévus en 2019 vers des métiers certes numériques (chef de projet digital, analyste data, etc.), mais qui nécessitent aussi une connaissance métier. « On a la première partie des compétences nécessaires, on forme pour construire la seconde », explique Christophe Carval.

Même stratégie chez Korian : tout en développant une filière d’apprentissage à destination des jeunes, le groupe valorise la montée en compétences en interne. « Nous organisons une cérémonie annuelle à Paris. Il faut encourager, marketer ces parcours, qui sont aussi un véritable ascenseur social », estime Rémi Boyer, Executive VP Human Resources chez le leader des EHPAD et autres services aux seniors. 400 collaborateurs Korian travaillent chaque année en VAE (validation des acquis de l’expérience), et bien que le financement des formations soit beaucoup plus lourd depuis la réforme de la formation professionnelle, le groupe veut continuer dans cette voie, car les résultats sont là : le taux de réussite avoisine les 50%, soit deux fois la moyenne nationale !

Lever les freins managériaux

La refonte de la stratégie RH pose néanmoins la question de l’acceptabilité. « J’ai dit aux partenaires sociaux : plus vous viendrez travailler avec moi sur la compréhension des enjeux, plus le travail sera fructueux », déclare Christophe Carval. Mais la difficulté existe aussi au niveau du manager de terrain, qui a une vision opérationnelle à 2 ou 3 ans, et qui est moins prêt à laisser partir une ressource. « Il faut justement en faire un acteur majeur de la transformation », plaide Patrick Gailhard, Principal Workforce Transformation chez Right Management. Comment ? En l’aidant à développer des compétences telles que le leadership, les soft skills, les nouveaux modèles de management, mais aussi en partageant avec lui la vision à long terme. Les managers « statutaires », notamment, ont besoin d’être rassurés, ils vont avoir tendance à être plus angoissés par ces transformations, qui amènent avec elles un certain empowerment des salariés.

 

Impossible, en effet, de gagner les batailles économiques qui s’annoncent et de faire face à la pénurie des talents, sans faire émerger des personnes qui ont envie de co-construire, qui vont être capables de lever elles-mêmes les obstacles rencontrés au quotidien. C’est pourquoi EDF mène 200 expérimentations autour de la démarche OPALE, une « méthodologie [qui] remplace l’organisation pyramidale classique, par un système de décision collective, prise au sein d’équipes de taille réduite », et réfléchit déjà au moyen d’accroître la viralité de cette démarche dans toutes les strates de l’organisation. « Il s’agit de devenir une organisation “responsabilisante” », affirme Patrick Gailhard. « Une entreprise qui gagne n’est pas une entreprise où seuls les chefs se sentent responsabilisés ».

Poser les bons indicateurs pour avoir des résultats visibles… rapidement !

Beaucoup d’ambitions, mais peu de moyens, c’est souvent le constat dressé par les DRH. Premièrement, la transformation RH doit être alignée avec le budget. Volume et nature des effectifs, plan d’évolution sur chaque poste, plan de formation, indicateurs quantitatifs et qualitatifs, autant d’aspects qui doivent être inscrits au budget dès la phase d’établissement des prévisions. « C’est indispensable pour éviter les incohérences et engager les collaborateurs », insiste Patrick Gailhard. Deuxièmement, la vision à long terme, et ses indicateurs, doivent être déclinés dans une GPEC opérationnelle à 6 mois ou 1 an, ce qui permet de montrer à la direction des résultats tangibles, « et de rassurer tout le monde ».

 

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