Publié le 15 mai 2018

ANALYSE. Alors que la révolution digitale fait office d’environnement quotidien pour les entreprises, l’intelligence artificielle et la robotisation promettent de bouleverser métiers et pratiques. Quels changements concrets faut-il anticiper au niveau des organisations ? Comment les professionnels des Ressources Humaines peuvent-ils être à l’avant-garde de ces transformations ? Eléments de réponse et retours d’expérience multisectoriels avec Agnès Lépine-Lozach (Manpower), Valérie Bourassin (Groupe Renault) et Nolwenn Delort (HSBC).

La 35e édition du Congrès HR’ dont ManpowerGroup est partenaire, a eu lieu les 4 et 5 avril 2018. Cette année, ils étaient 700 décideurs RH de grandes entreprises à avoir fait le déplacement, autour de 100 intervenants et 10 conférences thématiques. A l’honneur cette année, les thèmes de l’agilité, de la transformation et de l’intelligence collective, qui sont au cœur des défis RH auxquels les entreprises seront confrontées en 2018.

Agnès Lépine-Lozach, Directrice de la Stratégie marchés et métiers chez Manpower, Valérie Bourassin, General Manager, Talent Acquisition & Development, Groupe Renault et Nolwenn Delort, Head of Learning, HSBC étaient invitées à partager expertise et expérience de terrain à l’occasion d’une table-ronde intitulée : « Intelligence artificielle, robotisation… Impact du digital au sein des organisations, quelles seront les compétences les plus recherchées demain, mais aussi les plus difficiles à trouver ? ».

De nouveaux défis dans un contexte de transformation protéiforme

Qu’il s’agisse du secteur automobile ou de l’industrie bancaire, la transformation en cours est profonde. Pour les constructeurs automobiles, il s’agit même d’un changement de business model. Il faut aussi prendre en compte les progrès technologiques qui préfigurent déjà l’usine du futur, ainsi que l’environnement règlementaire, en pleine évolution lui aussi. Dans ce contexte, l’alignement des compétences avec les besoins stratégiques de l’entreprise est un enjeu majeur, souligne Valérie Bourassin, Talent Acquisition & Development, Groupe Renault.

Chez HSBC, la transformation en cours du secteur bancaire impose d’être toujours plus agile, notamment en expérimentant de nouvelles manières de travailler. Alors que plusieurs générations cohabitent au sein des effectifs du groupe, le défi consiste à faire travailler ensemble tous les collaborateurs et à valoriser les forces et les compétences de chacun, explique Nolwenn Delort, Head of Learning, HSBC.

Au-delà des exemples spécifiques, ManpowerGroup a voulu comprendre l’impact réel de ces bouleversements sur l’emploi et les métiers, à travers différents secteurs d’activité. C’est l’objet de « Révolution des compétences 2.0 », une grande étude internationale, menée par ManpowerGroup auprès de 20 000 employeurs à travers le monde, et dévoilée fin mars 2018, sur l’impact des transformations technologiques sur les business, les métiers et les organisations.

Parmi les principaux enseignements relevés par Agnès Lépine-Lozach, Directrice de la Stratégie marchés et métiers chez Manpower, un chiffre surprenant : 86% des entreprises interrogées envisagent une stabilité ou une augmentation de leurs effectifs dans les 2 à 3 prochaines années ! L’automatisation et la robotisation croissantes ne sont donc pas forcément synonymes de réduction d’effectifs, abonde Valérie Bourassin, qui explique que l’avènement de l’usine du futur chez Groupe Renault devrait, par exemple, conduire à de nombreux recrutements.

Quelles compétences pour demain ?

Si la robotisation n’a pas pour effet de supprimer des postes, elle implique en revanche une transformation des métiers… et donc des compétences. Dans le secteur bancaire, où la relation client a été profondément réinventée, les personnels commerciaux doivent s’adapter à de nouvelles demandes et de nouveaux besoins. Chez HSBC, on a choisi de privilégier le recrutement interne, explique Nolwenn Delort. Ce qui nécessite toutefois de mener un chantier ambitieux de développement des compétences chez les collaborateurs.

Les nouvelles compétences recherchées ? Elles sont avant tout « humaines », précise Mme Delort. Il s’agit de la communication, du sens de l’écoute ou encore de la capacité à travailler en équipe. Des soft skills qui sont de plus en plus appréciées des employeurs, confirme Agnès Lépine-Lozach. Ainsi, 80% des entreprises qui prévoient d’augmenter leurs effectifs IT déclarent que la compétence la plus recherchée aujourd’hui… c’est la communication.

Les temps changent, et aujourd’hui, parmi les compétences particulièrement demandées, on trouve également la créativité, l’organisation, ou encore l’empathie. Corollaire de cette revalorisation mondiale de compétences proprement « humaines », les profils les possédant sont très demandés et donc… de plus en plus difficiles à trouver.

Pour les acteurs comme Groupe Renault, souligne Mme Bourassin, le contexte de compétition mondiale impose que les entreprises soient en capacité d’attirer à elles les compétences pénuriques indispensables. Au niveau des Ressources Humaines, il faut également veiller à adapter la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC). Chez Groupe Renault, un Observatoire des métiers a ainsi été mis en place. Pour les RRH et les managers, explique Mme Bourassin, cet outil est indispensable, car « il est aujourd’hui crucial de donner aux collaborateurs de la visibilité sur les évolutions de leur métier ».

Des responsabilités redistribuées

Mais alors, comment définir le rôle des professionnels des Ressources Humaines dans ce nouveau contexte ? Pour Nolwenn Delort, « le RH n’est plus le gestionnaire des carrières », et encore moins le « pourvoyeur de postes » ; en revanche, sa responsabilité est double : il faut, d’une part, accompagner les collaborateurs dans la prise de conscience de leurs capacités et d’autre part, dans un projet professionnel réaliste.

Pour permettre au collaborateur de prendre en main sa trajectoire professionnelle, le management doit également évoluer. Les cadres et les dirigeants doivent changer pour infuser une nouvelle culture auprès des collaborateurs. Il s’agit de valoriser la prise de risques, l’agilité, le travail transverse et collaboratif ou encore les échanges entre pairs. L’expérience et la pratique doivent venir en renfort de la formation pour développer les compétences, explique Mme Bourassin.

Et les entreprises ? Elles ne sont pas exemptes de responsabilité. L’ADN de Manpower, insiste ainsi Agnès Lépine-Lozach reste l’accompagnement et la création des compétences des individus, notamment chez les personnes les plus éloignées de l’emploi. L’agence d’emploi travaille en étroit partenariat avec ses clients sur des bassins d’emploi et des besoins spécifiques. Groupe Renault met ainsi en place des parcours de formation diplômants sur certaines zones particulièrement pénuriques.

Le constructeur automobile a également recours au CDI-Intérimaire, un dispositif innovant qui permet d’accompagner et de former les individus sur le long terme dans un contexte où l’anticipation à moyen-terme et l’identification des compétences reste difficile, souligne Mme Bourassin. Pour Nolwenn Delort, l’entreprise se doit, avant tout, de créer un écosystème qui favorise une « organisation apprenante, autour des bonnes pratiques et des échanges multiculturels et intergénérationnels ». « La capacité des entreprises à gérer les transformations efficacement procède de la force intrinsèque des équipes », conclut Agnès Lépine-Lozach.

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