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Raphaële Gauducheau : « On n’anticipe jamais assez la gestion des compétences »

Right Management, leader mondial des solutions d’optimisation du capital humain en management des Talents et des Carrières, co-organisait en début d’année, en partenariat avec le Cercle de l’Excellence RH, la rencontre-débat « Le nouveau visage du syndicalisme » au Conseil économique social et environnemental (CESE), en présence de Laurent Berger (CFDT), Carole Couvert (CFE-CGC), Pierre Gattaz (Medef) et Thierry Lepaon (CGT). En débat : les suites de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, qui a débloqué de nombreux verrous sur le dialogue social et la culture de la confiance dans l’entreprise, notamment dans la gestion des mobilités professionnelles. 

> Lire la synthèse des débats

Raphaële GauducheauComment les entreprises s’approprient-elles aujourd’hui le management des talents ? Y a-t-il une « nouvelle donne ANI » ?

Raphaële Gauducheau : Les choses sont en train de changer. L’ANI vient fournir un cadre plus souple aux entreprises pour mettre en place un certain nombre de mesures de mobilité, et il encourage également le dialogue social. L’impact est réel, et même si l’on manque encore de recul pour mesurer ses effets, les entreprises ne peuvent que s’en saisir. Mais au-delà de l’ANI, ce que l’on peut constater, c’est une montée en puissance de l’enjeu de mobilité interne pour les entreprises. Les accords de GPEC (gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, ndlr) existent depuis très longtemps, mais ils étaient jusque-là subis, et avant tout considérés comme une contrainte plutôt que comme une opportunité, pour être finalement déployés sur du curatif plutôt que du préventif.

Aujourd’hui, les entreprises sont de plus en plus confrontées à des défis qui les poussent à investir dans le management des talents et l’évolution des compétences en interne. Les recrutements, plus ou moins importants mais dont les besoins sont permanents, se font très souvent avec difficulté. Et s’ils constituent de plus un investissement en temps et en argent, il y a également toujours le risque final d’une mauvaise intégration à l’entreprise… En parallèle, les ressources en interne connaissent déjà la culture d’entreprise ainsi que ses produits. Ce sont deux éléments qui plaident pour la mobilité interne et sur lesquels il faut capitaliser… mais qui nécessitent d’accompagner ces personnes vers les métiers dont l’entreprise a réellement besoin. À cela s’ajoute l’enjeu d’image employeur et de responsabilité sociétale, qui peut constituer un avantage supplémentaire dès lors que les efforts en termes de formation sont valorisés. Dernier élément : les perspectives de carrières données aux salariés. C’est un point extrêmement important, d’autant qu’en terme d’engagement, les études montrent que le facteur de motivation le plus important pour les salariés n’est pas la rémunération… mais bien ces perspectives de carrière.

Les entreprises, aujourd’hui, anticipent-elles suffisamment la gestion de leurs compétences ?

L’anticipation, on n’en fait jamais assez. L’enjeu est un peu mieux compris aujourd’hui, mais il faut réellement que les équipes RH dégagent du temps pour se projeter : c’est loin d’être toujours le cas, entre la taille réduite des équipes et la gestion du quotidien et de l’urgence… mais la GPEC demande de véritables analyses. D’abord pour situer clairement les emplois dont l’entreprise aura besoin demain, en quantité et en qualité, mais aussi pour mieux saisir la manière dont les métiers évoluent, ce qui est un enjeu souvent mal appréhendé. Le recours aux études d’évolution des emplois va ainsi permettre de bâtir des cursus de mobilités et des stratégies de développement de compétences spécifiques, etc. Cela peut se faire auprès des entreprises, pour par exemple identifier des passerelles-métiers en cas de plan de départ volontaire, ou des branches, c’est le cas par exemple d’un baromètre trimestriel sur l’évolution des métiers de l’IT réalisé auprès de l’OPIIEC, l’observatoire des métiers la branche.

Quelles sont plus globalement les clés de succès pour bien accompagner les mobilités professionnelles ?

Le dialogue social et l’anticipation sont des facteurs de succès critiques et essentiels. L’innovation sociale, la création de nouveaux moyens d’organiser la mobilité, est également importante, mais la réussite d’un projet de mobilité passera également par la mobilisation et le volontarisme de tous les acteurs de l’entreprise. Au niveau de la direction d’entreprise, il faut une prise de conscience et un véritable engagement et des moyens en temps, en ressources, et financiers. La pédagogie pour s’assurer l’implication de managers confrontés moins directement à ces enjeux est également essentielle, de même que le dialogue social. Rassurer le salarié sur ses compétences acquises et leur transposabilité à d’autres métiers ou secteurs de l’entreprise, notamment via des bilans de compétences, est un autre facteur de réussite. Des banques de données d’emplois permettent également d’expliciter les perspectives de carrière.

On le voit, l’enjeu est de bâtir tout un écosystème qui va créer un esprit propice à la mobilité. Plus qu’un accord, c’est une dynamique à mettre en œuvre, notamment pour faire face à ce qui peut être un danger pour les salariés : l’accélération technologique ainsi que la mondialisation et la virtualisation de la concurrence.

> Crédit image Alan Cleaver/flickr (licence CC)
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