Mettre en place une organisation qui fasse émerger des leaders, c’est le défi numéro 1 pour la fonction RH, selon l'étude Les Grandes Tendances RH 2014 (Deloitte), réalisée auprès de 2 500 professionnels des RH dans 90 pays. Un défi de taille, lorsque l'on observe la perception des programmes de leadership en place.
Leadership : la priorité n°1 des RH, mais des programmes très mal perçus
Au total, si 86% jugent que c’est urgent, ou du moins important, de développer du leadership seuls 13% se sentent prêts à relever le défi. Un chiffre que l'étude annuelle de Right Management annonçait déjà : le leadership est la top-priorité d'une majorité des 2 200leaders business et RH interrogés quand, dans le même temps, seuls 13% estiment que leur organisation développe des stratégies permettant de générer durablement des leaders.
Les programmes de leadership actuels, plus adaptés ? En tête des difficultés rencontrées par les entreprises : fournir des programmes adaptés à la nouvelle génération de talents et concevoir des programmes basés sur l’expérience et la pratique. Face à cette inadéquation, le défi est alors d'instaurer une vraie culture du leadership, à tous les niveaux de l’entreprise.
Qui sont les leaders de demain ?
Mais si le développement, en interne, de profils leaders, semble à ce point échouer, n’est-ce pas aussi car ce qu’on entend par « leader » a profondément évolué ? Le leadership, pour de nombreux spécialistes, devient non plus une question de statut, mais de comportement dans l’entreprise, et notamment d’intelligence situationnelle. Le leadership ne serait ainsi plus un attribut détenu par le sommet de la hiérarchie, mais une attitude que chaque salarié est amené à développer, au moins temporairement.
Concrètement, à quoi ressemble ce nouveau leadership ? Plusieurs experts se rejoignent sur l’idée que ce nouveau leadership est à la fois partout, éphémère et relevant des soft skills. Megan McArdle, journaliste à Bloomberg View, plaide par exemple pour l’avènement des « successful losers », des collaborateurs au profil atypique qui savent remettre en question l’organisation. Ce leadership moderne, appelé "leadership émergent" chez Google, correspond à la capacité critique à savoir "prendre le lead" mais aussi, lorsqu’il le faut, renoncer au pouvoir. Comme l’explique Jesse Lyn Stoner, consultante spécialisée en leadership, ce type de leadership "n’est pas circonscrit à un rôle. Il peut être incarné par tout le monde et à tout moment". Les leviers ne sont plus pouvoir et autorité mais bien "la capacité de voir les différences qui feront la différence" comme le résume Lolly Daskal, consultante et journaliste. De même, Tanmay Vora, blogueur spécialisé dans l'informatique, explique que "des qualités fortes de leadership peuvent émerger en chacun de nous. Parfois, sans qu’on le veuille. A d’autres moments, sans raison."
Comment identifier et développer les hauts potentiels ?
Une nouvelle étude de Right Management, How to Unleash the High Potential Talent in Your Organization, vient détailler les axes d'une politique de leadership en phase avec ces nouvelles réalités :
C'est que rater le coche du leadership représente un coût important pour les entreprises : 18 mois sont nécessaires pour qu'un leader soit à l'aise dans son poste et 24 à 36 mois quand il s'agit d'un middle manager, alors qu'un cadre de moins de 35 ans reste en moyenne 2,9 ans en poste. Au contraire, celles qui investissent au développement des talents en interne bénéficieront en retour d’un engagement et d’une motivation supplémentaire de la part de leurs collaborateurs… mais développeront également leur capacité à retenir ces profils. Alors, comment "redonner de la superbe" aux hauts potentiels ?
Le rapport How to Unleash the High Potential Talent in Your Organization insiste sur trois points essentiels, qui ouvrent aussi la voie à la prise en compte de nouveaux attributs pour définir ce que le leadership signifie aujourd’hui :
- Ne pas confondre performance et potentiel : l’étude révèle que seuls 20% des managers les plus performants sont reconnus à juste titre pour avoir un grand potentiel de progression ;
- Revisiter les critères de recrutement et d’évaluation : les renouveler fréquemment et vérifier leur validité et leur pertinence.
- Penser de concert la progression et la succession : les entreprises dépensent beaucoup d’énergie, de temps et d’argent pour identifier et faire évoluer les futurs leaders, mais lors des successions, elles choisissent rarement un leader en interne. Le risque : mettre en danger la crédibilité de l’organisation et la confiance des collaborateurs.
> Le rapport Right Management :
How to Unleash the High Potential Talent in Your Organization by ManpowerGroupFr
