Publié le 8 septembre 2014

Culture d’entreprise : retour sur une notion éculée qui reprend du galon

Souvent confinée au code vestimentaire et au jargon interne, la culture d’entreprise, expression développée dans les années 1970s, connaît un récent renouveau et demeure un critère important pour mesurer l’attractivité et les performances d’une entreprise. Pensée comme un guide de référence pour l’action pour chaque individu au sein de l’entreprise permettant de faire face aux problèmes et de mobiliser le personnel, une culture d’entreprise est également une vision qui participe à la création d’un environnement de travail bienveillant et productif.

Les ingrédients : transparence, confiance, souci de l'autre

Comme le montrent les résultats d’une enquête réalisée aux Etats-Unis par Software Advice, dirigeants et employés plébiscitent une culture d’entreprise ouverte basée sur la confiance et la transparence. Dans un entretien paru dans Inc.com, China Gorman, PDG de Great Place to Work, qui dévoile chaque année un classement des entreprises où il fait le mieux travailler, revient sur les éléments qui permettent de bâtir un environnement de travail attrayant. Selon elle, celui-ci ne se limite pas aux locaux ni à l'aménagement de l'espace de travail, mais repose sur une culture d'entreprise définie par des relations basées sur la confiance, la transparence et le sentiment d'accomplissement.

Critères de bien-être au travail plébiscités

Chiffres Software Advice (échantillon < 1 000 personnes) - "Les attributs de la culture d'entreprise les plus sollicités"

Ceci suppose également des dirigeants accessibles et attentifs, guidés par le souci de l'autre, et un milieu de travail plus authentique et personnalisé. Gorman insiste : un dirigeant qui à la fois fait montre de transparence, se prête au jeu des évaluations honnêtes dans les deux sens, développe une approche collaborative et inclusive dans la prise de décision et prend la peine de se souvenir des prénoms des enfants de ses collaborateurs, un tel dirigeant créé les éléments de base pour une culture d’entreprise ouverte centrée sur les personnes et, par conséquence, assure les conditions​ favorables à un excellent environnement de travail.

Stéphane Saba, DRH de PepsiCo France, entreprise figurant de manière récurrente dans le haut du classement Great Place To Work, explique ainsi avoir mis en place plusieurs dispositifs favorisant une culture d'entreprise ouverte : enquête de qualité managériale, management participatif visant notamment à "challenger l'organisation" ou encore autorisation faite aux salariés de transférer leurs jours de RTT à des collègues...

Les promesses du changement érigé comme culture d’entreprise

Au-delà d’une culture d’entreprise ouverte, aussi bien en interne que sur l’extérieur, c’est le changement lui-même érigé comme une vision qui semble devenir l’élément essentiel d’une culture d’entreprise évolutive et ouverte. Sentiments d’adhésion, d’appartenance et d’accomplissement sont les meilleurs outils pour désamorcer les conflits, lutter contre les résistances, assurer la cohérence du groupe, favoriser l’adaptation et l’implication et permettre à chaque individu d’être acteur du changement. Mais c’est surtout un plus pour la productivité et l’innovation : limiter le turnover et l’absentéisme, stimuler la capacité de réaction et d’innovation, voilà les effets plus ou moins tangibles promis par une culture d’entreprise évolutive et ouverte.

Le challenge : faire perdurer et percoler cette volonté managériale

Gorman explique enfin que le leadership et la volonté des dirigeants de créer une culture ouverte sont essentiels et doivent se mettre en place dès le processus de recrutement. Il s'agit dès lors de se concentrer sur l'enrichissement de l'expérience du candidat, notamment par des entretiens personnalisés basés sur une approche comportementale​. Le but est non seulement d'attirer, engager et retenir les bonnes personnes mais de faire en sorte qu'elles se sentent bien dans l'entreprise. Le challenge est ainsi d’aller au-delà de la bonne intention et d’inscrire cet engagement dans la durée et de la diffuser afin d’insuffler un changement au sein de l’entreprise : sur les rapports entre les individus, entre les individus et leur environnement mais aussi dans le rapport de l’individu avec lui-même, dans un environnement où il doit coordonner sa propre conduite.

 Crédit image de "une" Michel2005/flickr (licence CC-BY)
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