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« Face aux talents, c’est au tour de l’entreprise d’être à la place du candidat ». Entretien avec Jamal Belahrach

EURÊKA. ManpowerGroup est partenaire de premier plan du Congrès International Francophone des Ressources Humaines, congrès d’ampleur internationale organisé par l’ANDRH. A cette occasion, Jamal Belahrach, président de ManpowerGroup Maghreb, a partagé sa vision du management socialement et économique responsable lors d’un atelier.

Jamal-Belahrach_manpower_hauteurInstabilités économiques, transformation digitale, changements démographiques, mouvements migratoires et émergence de nouvelles puissances, ces grands courants mondiaux accélèrent la mondialisation du marché de l’emploi et en changent le visage. Avec la tertiarisation croissante de l’économie, le paradigme du travail change et oblige les entreprises à intégrer de nouvelles compétences et de nouveaux talents.

« Nous sommes entrés dans une nouvelle ère. Après l’ère de l’information, nous entrons dans l’ère des talents », a expliqué Jamal Belahrach lors du Congrès International Francophone des Ressources Humaines organisé par l’ANDRH, qui a eu lieu les 25 et 26 juin : « Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles mieux que d’autres ? Parce qu’elles ont les bonnes personnes aux bonnes places. » 

> Lire aussi : « Au Maroc, la machine à fabriquer des chômeurs doit cesser de fonctionner » (Jamal Belahrach)

« Aujourd’hui, il faut répondre à la quête de sens »

Le premier enjeu, c’est l’engagement des salariés. Pour Jamal Belahrach, cela ne peut plus se faire simplement par la rémunération, à l’heure où les perspectives économiques sont difficiles. La clef est plutôt de savoir répondre à une quête de sens de plus en plus forte : « Dans des sociétés qui ont – et auront – des croissances de plus en plus faibles, donner du sens devient encore plus primordial », explique-t-il. Comment ? D’abord, par la confiance et la responsabilisation, centrales pour susciter ce « surplus de don de soi » :

« Nous devons veiller à toujours traiter nos collaborateurs comme des adultes et ne surtout ne pas verser dans un mode managériale qui pourrait leur paraître infantilisant. C’est contre-productif car cela laisse à penser que vos collaborateurs sont réduits au rôle d’exécutants, incapables de créer de la valeur. Ça ne peut plus marcher ainsi. Au contraire, encourager la création de la valeur par un collaborateur, c’est lui signifier qu’il évolue dans un environnement où il peut continuellement apprendre et progresser »

> Lire aussi : Marque-Employeur : pourquoi il faut faire confiance aux employés pour parler de leur entreprise

L’engagement fondé sur la confiance est donc un prérequis pour faire émerger les talents et les leaders de demain. Souvent, on préfère s’engager dans la voie du recrutement pour dénicher la perle rare, faute de savoir comment valoriser les équipes en place. Pour Jamal Belahrach, la solution repose sur les managers intermédiaires dont  « doivent d’abord repérer les talents en interne. Si l’on opte pour la solution de facilité qui consiste à aller chercher dehors ce dont on dispose dedans, cela créé des frustrations et de facto nuit à l’engagement des salariés », prévient-il.

« Avant, on travaillait pour une entreprise, aujourd’hui on travaille avec elle »

L’attractivité d’une marque-employeur forte est primordiale pour attirer les talents. Il s’agit pour l’entreprise de construire et de faire connaître son socle de valeurs dans lequel salariés ou candidat peuvent se reconnaître, puis de proposer un projet d’entreprise auquel le salarié pourra ainsi adhérer.

Or, aujourd’hui, le rapport entre entreprise et candidat a changé et c’est bien souvent le candidat lui-même qui choisit son entreprise : « Dans l’ancienne ère, on travaillait pour une entreprise, aujourd’hui on travaille avec elle. Dans l’ancienne ère, l’entreprise choisissait ses employés. Aujourd’hui, de plus en plus, les talents choisissent leur entreprise. » En somme, l’entreprise doit, à son tour, accomplir le travail qui était longtemps celui des seuls candidats en s’interrogeant sur ce qui la motive, ses valeurs, son projet et ceux avec qui elle veut le réaliser : »Face aux talents, c’est aussi au tour de l’entreprise d’être à la place du candidat ».

> Lire aussi : Sourcing : sur les réseaux sociaux, la guerre des talents n’aura (peut-être) pas lieu

Aujourd’hui, la fonction RH occupe donc une place centrale dans la stratégie de l’entreprise. Bien plus proche du business, elle se doit de mettre la gestion des talents au cœur de l’ambition de l’entreprise : « C’est l’ère de l’émergence du DRH stratège qui doit embrasser des sujets plus complexes qui n’étaient pas forcément les siens auparavant. A ce titre, le couple DG-DRH est la clé du processus de transformation ! »

8 conseils pour engager son entreprise dans l’ère des talents

La transformation de leur fonction pousse les directeurs et responsables RH en dehors de leur zone de confort. Jamal Belahrach livre quelques conseils pour entrer de plein pied dans ce nouveau paradigme :

  • Libérer les énergies. Aujourd’hui, beaucoup de dynamiques sont bloquées par le stress et la peur, comment les libérer ? « Il faut permettre la prise de risque et même autoriser l’échec. »
  • Identifier et promouvoir les talents. Les talents, il faut les connaître et les reconnaître, ne pas hésiter à « dire à vos collaborateurs leurs talents. C’est capital pour leur donner de la visibilité et susciter la confiance. »
  • Veiller à la qualité du management intermédiaire. L’engagement ne se décrète évidemment pas. Qui plus est, il est souvent fragile. Il faut donc veiller à identifier rapidement les frustrations plus particulièrement quand elles viennent de la base, et c’est tout l’enjeu du bon fonctionnement de la chaîne managériale.
  • Instaurer un dialogue transparent sur le bien-être au travail. « Inutile de raconter des histoires et de déployer des artifices, ça ne marche plus depuis des années ! » prévient Jamal Belahrach : « Nous avons tous en tête des exemples d’entreprise qui n’ont tardé à adopter un langage vrai sur ces sujets, avec les conséquences que l’on sait »
  • Dynamiser l’entreprise par la diversité. C’est créer les conditions sourcing plus riche et hétérogène afin de « trouver des talents toujours en phase avec une entreprise en perpétuelle évolution et souvent implantée sur les 5 continents ».
  • Manager par l’exemple. « Il ne faut surtout pas dire à ses collaborateurs une chose, et en faire une autre« , prévient Jamal Belahrach : « Le manager doit être exemplaire, car le moindre dérapage peut avoir des conséquences fortes à l’heure des réseaux sociaux et des réseaux internes d’entreprise »
  • Insuffler de la fierté. Marque-employeur et discours RSE ne sont pas « que pour l’externe ». Au contraire, créer une harmonie entre valeurs internes et communications externes est vital pour que les collaborateurs se sentent investis dans le projet de l’entreprise : « C’est un alignement stratégique ! »
  • Utiliser les bons indicateurs. Tout au long de la chaîne de valeur, il faut intégrer des éléments qui permettent de mesurer les progrès, de corriger les erreurs, afin de piloter au plus près les différentes étapes des plans d’actions.

« Aujourd’hui, on voit bien que la situation se tend en France », s’inquiète Jamal Belahrach, convaincu que l’entreprise peut être un lieu de réalisation de soi : « Si on ne crée pas tous ces éléments-là, il va être très difficile d’embarquer des gens vers des histoires nouvelles à écrire. »

Crédit image : Richard Walker / CC BY 2.0

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