L’actu

Selon l’étude Decoding Global Talent du Boston Consulting Group (BCG), publiée cette semaine, plus de 9 cadres français sur 10 rêveraient d’une carrière à l’international. Cette écrasante majorité constitue une spécificité française, puisque les cadres russes ou allemands qui se disent prêt à s’expatrier pour le travail sont moins d’une moitié. « La globalisation est rentrée dans les moeurs des talents, ces personnes au fort potentiel que nous avons interrogées« , explique Jean-Michel Caye, directeur associé du BCG à Paris en commentant les résultats de l’enquête, réalisée auprès de 200.000 personnes dans 189 pays différents.

En parallèle, le marché du travail global évolue rapidement : non seulement les flux augmentent mais leurs origines et destinations changent, de même que la durée et l’objet des missions, comme l’observait l’étude Talent Mobility 2020 and beyond. On est passé d’une forte mobilité de cadres depuis les Etats-Unis vers l’Europe dans les années 1970 à 1990, à une mobilité depuis l’Europe et les Etats-Unis vers les pays émergents jusqu’aux années 2010. L’étude prévoit désormais une diversification des lieux d’origines des flux, comprenant Chine, Inde et Brésil notamment. Aux longues missions d’expatriation se substituent peu à peu de plus courtes missions.

Les enjeux

Mobilité internationale et gestion des talents vont aujourd’hui de pair – 20% des DRH du CAC40 ne sont d’ailleurs pas français. L’étude The role of HR in Global Mobility montre que la mobilité internationale est à l’intersection de trois enjeux stratégiques : la pénurie des talents, la compétition, la présence sur les marchés émergents. Mais la mobilité est-t-elle devenue un passage obligé pour les cadres souhaitant devenir un « haut potentiel » ? Réciproquement, est-elle devenue un critère pour les recruteurs et pour les RH permettant de sélectionner et développer les futurs cadres dirigeants ? Les entreprises sont-elles préparées à former des « managers transnationaux » ?

La mobilité dans un marché du travail globalisé présente de nombreuses opportunités mais aussi de nombreuses challenges à relever. Alors que les entreprises ont besoin d’être réactive et déployer leurs effectifs rapidement, la mobilité internationale se heurte à des barrières d’ordre administratif et légal, mais aussi aux coûts de la relocalisation. La mobilité pose également des questions de sécurité : alors que des technologies facilitent la mobilité, d’autres peuvent être sujettes aux attaques ou aux intrusions, surtout si les serveurs sont localisés dans des pays les plus vulnérables.

Pour les RH, l’enjeu de la mobilité internationale est celui de l’adéquation : mettre les bonnes compétences au bon endroit. Un marché du travail globalisé offre par définition l’accès à un plus grand vivier de talents, mais la carte « mobilité internationale » est un facteur important d’attraction et de rétention des talents. Ceci est particulièrement vrai concernant les millenials, puisque 71% d’entre eux veulent et attendent une opportunité à l’étranger durant leur parcours selon l’étude Talent Mobility 2020 and beyond, ce qui est de plus en plus vrai pour les cadres confirmés. L’enjeu pour les RH : pouvoir s’y retrouver dans un vivier globalisé et gérer attentivement les préférences et les attentes des candidats à l’expatriation.

Et pour vous ?

Les données

Ces données sont issues des études Decoding Global Talent, The Role of HR in Global Mobility et Talent Mobility 2020 and beyond :

• 64 % des personnes interrogées seraient prêts à déménager à l’étranger pour leur travail ;
• Pour 42 % des cadres interrogés, les Etats-Unis seraient un des pays où ils pourraient déménager ;
• 59 % des cadres français seraient prêts à travailler au Canada et 53% au Royaume-Uni ;
• Londres, New York et Paris sont les trois villes les plus attractives ;
• Pour 65% des candidats à l’expatriation, partir sert à élargir son expérience personnelle à égalité avec l’acquisition d’une expérience professionnelle ;
• Pour 59%, l’expatriation est une option si elle offre une meilleure perspective de carrière et pour 58%, une possibilité si une offre d’emploi attractive se présente ;
• Pour 56%, c’est un salaire plus attractif et pour 55% un meilleur niveau de vie qui sont parmi les premiers moteurs de l’expatriation.
• Le nombre de candidats à l’expatriation a augmenté de 20% de 1998 à 2009 et pourrait connaître une augmentation de 50% de 2009 à 2020 ;
• Seuls 2% des professionnels interrogés pensent que les programmes de mobilité internationale de leur entreprise sont vraiment de dimension internationale… et 70% des professionnels RH estiment que ces programmes sont peu performants et nécessitent des investissements ;
• Pour 66% des professionnels RH interrogées, l’enjeu principal pour une mobilité internationale utile et réussie est le partenariat avec les pôles commerciaux et business, suivi à 62% par la régulation et le respect des lois et de la fiscalité et à 61% de l’intégration de la mobilité internationale avec la gestion des talents.

En deux tweets

Les bonnes pratiques

Du côté RH, prendre le pari d’une mobilité internationale réactive et adaptée aux besoins des entreprises et aux envies de salariés réside dans la transformation des modèles de recrutements et de gestion des talents. Ceci passe notamment par la nécessité de créer une entreprise agile où les processus de mobilité sont transparents, de créer des postes de RH spécialisés en mobilité internationale ainsi que des programmes dédiés à la mobilité internationale. Egalement :

• Élaborer des outils de partage de connaissance, d’évaluation et de formation spécifiques. Depuis 2001, Schlumberger essaie de favoriser la mobilité internationale, une mobilité dite en « spirale » basée sur l’évaluation et la formation permanentes. L’objectif: faire émerger les potentiels et les développer en hauts potentiels. La première étape fut la création d’un intranet pour faciliter le partage des connaissances permettant d’identifier les besoins dans des régions précises et faire le lien avec les compétences et l’expertise des collaborateurs. L’expatriation s’est également adossée à l’évaluation des performances : une évaluation à 360° permet de valider une décision d’affectation. En parallèle le candidat est formée sur l’acquisition de valeurs multiculturelles en pratique dans les processus de management.
• Mettre en place des outils de socialisation. C’est le cas de Bureau Veritas et L’Oréal qui ont opté pour le onboarding afin de mieux socialiser les employés d’une entreprise, les fidéliser et les rendre opérationnels.
• Participer à la création de hubs régionaux RH. Tendance révélée lors des 6èmes rencontres de la mobilité internationale, il s’agit d’une gestion inter-régionale permettant aux expatriés de connaître les pays de la région où ils sont en mission et de développer une connaissance fine du tissu économique local. Le but : offrir des packages adaptés aux réalités du marché tout en répondant aux demandes des salariés. Comme l’explique Stéphane Vallée, Human Ressources and Sustainability Director de Bouygues Bâtiment International, « nous avons mis en place trois hubs régionaux au sein desquels les expatriés vont bouger en fonction des besoins : Singapour pour l’Asie du sud, Panama pour l’Amérique latine et centrale et le Cameroun pour l’Afrique subsaharienne ».

Crédits images : Entrer dans le rêve, Andrew Bartham/ Flickr / Licence CC BY SA