Publié le 16 juin 2011

Après l’ère des grandes concentrations verticales et de l’entreprise « couteau suisse », les compagnies se sont attachées, au cours de dernières décennies, à se recentrer sur leur cœur de métier, confiant à d’autres le soin de réaliser les tâches considérées comme périphériques. Il s’en est ensuivi une réorganisation radicale de la production, mais aussi un bouleversement des relations de travail et du marché de l’emploi.

Externalisation et croissance

L’expert en management Kate Vitasek analyse dans un récent article l’utilité de l’externalisation à la lumière de la théorie de la croissance de Robert Solow. Dans ses articles fondateurs de 1956 et 1957, qui lui ont valu le prix Nobel en 1987, le célèbre économiste identifiait le progrès technologique comme le principal facteur de croissance à long terme. Il observait qu’entre 1909 et 1949, la productivité du travailleur américain avait doublé, et calculait que les sept huitièmes de cette augmentation provenaient du changement technique. Cette expression, « changement technique », est à prendre dans son sens le plus large : elle recouvre aussi bien l’amélioration du niveau de formation des salariés que l’optimisation de l’organisation.

La leçon tirée par Kate Vitasek de cet acquis théorique, c’est que l’essentiel des gains de croissance à attendre d’une externalisation proviendra de l’innovation organisationnelle, et non de la baisse des coûts salariaux.

Une externalisation réussie suppose donc que s’instaure un partenariat dynamique, une forme de synergie, entre l’entreprise donneuse d’ordre et son prestataire ; une relation qui implique à son tour de nouvelles façon de travailler pour les salariés concernés.

Les motifs de l’externalisation

Ce constat est en partie corroboré par cette enquête de la Cegos sur les stratégies d’externalisation des entreprises françaises. Parmi les plus de 8 entreprises sur 10 qui ont déjà externalisé une ou plusieurs fonctions :

  • près de la moitié justifient leur décision par le souhait de réduire les coûts ;
  • mais 2 sur 5 mentionnent également le souci d’efficacité, et la même proportion invoque le recentrage sur le cœur de métier ;
  • 36% évoquant le manque d’expertise en interne.

Ces deux derniers points sont clairement des motivations d’ordre organisationnel. A noter que les entreprises interrogées dans les 8 pays d’Europe de l’Ouest et du Nord dans cette étude d’IT Sourcing Europe (consacrée à l’outsourcing informatique) répondent de façon analogue : la réduction des coûts vient en premier (sauf en Norvège), puis les gains liés à l’organisation de la production.

Enfin, les entreprises françaises qui choisissent de ré-internaliser – comme une sur cinq déclare l’avoir déjà fait – invoquent prioritairement la mauvaise qualité de la prestation et l’augmentation des coûts. Un chiffre qui renforce l’idée qu’une externalisation réussie suppose un vrai travail partenarial qui ne se réduit pas à une simple équation salaires contre prix de la prestation.

Externalisation et innovation

Une autre étude, conduite par Cognizant et Warwick Business School (commentée ici), apporte un éclairage européen.

70% des 250 cadres dirigeants de grandes entreprises européennes interrogés estiment que l’externalisation de fonctions s’est traduite par des innovations créatrices de valeur pour l’entreprise. Pour autant, seuls 35% admettent avoir pu mesurer concrètement cet effet. La moitié d’entre eux seraient prêts à payer davantage leurs services externalisés pour bénéficier d’un processus régulier d’innovation mis en place avec les prestataires.

Pour Ilan Oshri, spécialiste de l’outsourcing et professeur, notamment, à la Warwick Business School, « le monde du travail de demain sera gouverné par les modèles économiques de nouvelle génération, où des équipes réparties dans le monde apporteront leur expertise, facteur de meilleur rendement, d’innovation et de plus grande réactivité au changement ».

Julia Kotlarski, professeur dans cette même école, renchérit : « les relations d’externalisation modernes peuvent apporter bien plus qu’une simple réduction des coûts. Capitaliser sur une expertise de premier ordre et une expérience acquises dans le cadre d’autres missions permet de développer de nouvelles structures d’équipes collaboratives virtuelles, afin de mobiliser les talents les plus pertinents sur chaque projet ».

Si l’externalisation est parfois analysée (notamment par l’économiste Pierre Veltz) comme un facteur de stress et de précarité supplémentaire pour les organisations et leurs salariés, elle peut également être utilisée comme un puissant levier de valorisation des talents.

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