Publié le 23 novembre 2015

ENTRETIEN. Agilité, accompagnement, résultats… tels sont les maîtres mots des nouveaux managers de transition, ces cadres qui mettent leur expérience au service des phases de changement et de transformations des entreprises. Rencontre avec un manager de transition.

Apparu dans les années 70 sous le nom d’Intérim-Management, le management de transition connaît un essor important en France. La profession semble atteindre une certaine maturité, alors que se multiplient cabinets et services spécialisés, pour co-construire une pratique qui répond à plusieurs tendances du marché du travail. Manager de transition depuis cinq ans, Patricia Berger a une longue expérience de DRH, notamment chez Maison du Monde et H&M France. Elle partage avec nous son analyse sur cette pratique en croissance.

Qu’est-ce qui vous a mené au métier de manager de transition ?

Patricia Berger. Je suis tombée dans la marmite très tôt ! Dans le secteur des RH depuis 1983 (j’ai 56 ans), j’ai commencé à l’époque où la fonction RH n’était pas structurée comme maintenant. J’ai assisté à sa création et à son évolution, ce qui me permet aujourd’hui d’en avoir une vision très complète. Après une carrière de DRH, j’ai eu le sentiment d’arriver au bout d’un cycle, et j’ai ressenti, comme beaucoup, l’envie d’exercer ce métier de façon différente.

Pourquoi, et comment avez-vous commencé à exercer ce métier ?

J’avais, à la fois, la volonté de quitter l’entreprise en douceur et de préparer la fin de ma vie professionnelle. C’est là que je me suis mise à m’intéresser au management de transition ! Mais je n’ai pas trouvé grand chose à l’époque, même auprès de cabinets et de consultants. C’était il n’y a pas si longtemps, mais la pratique était moins développée qu’aujourd’hui. En 2009, quand le groupe H&M a entamé sa transformation, j’ai quitté l’entreprise en deux temps : d’abord en souhaitant garder un rôle d'expert auprès des Entreprises et puis en volant de mes propres ailes.

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Une première mission est arrivée très vite, par le biais de contacts, pour un groupe américain où je devais accompagner le départ d’un DRH et le recrutement d’un autre… La mission devait durer 2 mois et elle a duré…. 2 ans ! Depuis, pour rien au monde je ne souhaite qu’on me propose un CDI !

Mais deux ans, est-ce encore du management de transition ?

Oui  bien sur ! J’ai eu des missions différentes : après avoir travaillé sur la partie paie, je suis passée à une mission sur l’expertise sociale. Aujourd’hui, mon expérience de DRH me permet d’avoir l’impression d’être un globe trotter : je peux arriver dans n’importe quelle situation, n’importe quel environnement, j’ai ma boite à outils !

Quelle est la valeur ajoutée du recours à un manager de transition plutôt qu’une solution interne ? Surtout quand cela concerne l’organisation des entreprises…

Tout simplement parce que le manager de transition n’a pas d’enjeux personnels liés à cette entreprise :  dans le groupe où je suis actuellement missionné, c’est le DRH en poste qui a lui-même proposé au Directeur Général un manager de transition pour l’accompagner sur la reprise des relations sociales dans l’entreprise et aboutir à la négociation des accords. Suite à un rachat qui n’avait pas été, selon moi, assez bien préparé sur ce volet, ce qui a crée du dysfonctionnement et un blocage avec les instances représentatives du personnel (IRP), ma mission est de redonner du sens et de la cohésion. C’est de la conduite du changement.

Comment procédez-vous pour que la mission soit un succès ?

Il est primordial de bien expliquer pourquoi on est là, de faire preuve d’humilité et de réserve, d’établir des contacts réguliers avec les responsables des différentes business units, de participer au Comité de Direction en support de la DRH et de communiquer sur son action - et ses résultats !

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Bien sûr, le côté senior et expérimenté aide à être bien accueilli et écouté : l’expérience, l’empathie, la bienveillance d’un côté, et l’expertise et la technique de l’autre. L’objectif est d’apporter des solutions pour désamorcer des situations qui, parfois, durent depuis longtemps. C’est souvent un blocage qui suscite l’appel – à la rescousse – d’un manager de transition !

Le manager de transition, c’est donc un peu un casque bleu dans une zone de conflits ?

Ce n’est pas une zone de guerre, c’est une zone de turbulence. L’important, c’est d’être détaché : le manager de transition est là, au-dessus du champ des opérations : il doit rapidement se déployer, apporter un diagnostic, un plan d’action et obtenir des résultats. Un bon manager de transition établit lui-même des tableaux de bords, en tout autonomie afin de savoir s’il suit bien ses objectifs.

Combien de temps durent les missions ?

Ma première mission avait duré six mois, mais la suivante a duré deux ans et a même débouché sur une proposition de CDI que j’ai refusée. Ici, je suis presque devenue une « permanente » - mais ce n’est pas forcément une bonne chose pour l’entreprise elle-même : l’un des aspects d’une mission réussie pour un manager de transition est de rendre logique… son départ. Il faut régulièrement faire le point avec le président et le DRH, sur les aspects de la feuille de route et des missions qui vous ont été confiées. C’est là que je leur rappelle que la mission est validée et que je vais bientôt partir ! Après, ça ne veut pas dire qu’on ne retravaille pas avec la même entreprise par la suite, en support, lors de besoins ponctuels.

Comment voyez-vous l’avenir du management de transition en France, notamment face à la transformation digitale ? Est-ce un marché qui se structure et un métier qui correspond à des tendances fortes ?

Le management de transition va gagner en importance ! C’est une tendance de fond dans les grandes entreprises qui répond un besoin de structuration et de sens, un besoin de remotiver les collaborateurs - et ce jusqu’au comité de direction. A mon sens, l’entreprise a besoin d’injecter régulièrement de l’extériorité pour retrouver du souffle et du dynamisme !

Pourquoi ce besoin, et pourquoi maintenant ?

Parce qu’on arrive au bout d’un cycle où tout a été axé sur la rentabilité et la performance, mais où les équipes et les collaborateurs sont épuisés... Le sentiment d’appartenance et de réussir ensemble s’est petit à petit perdu à cause des aspects financiers, de la rentabilité à tout prix et, aussi, de la disparition du pouvoir de décision en France, au profit de groupes étrangers. Le manager de transition peut se situer du côté de l’humain : paradoxalement, comme il n’a pas d’enjeux personnels dans l’entreprise, on le lui permet davantage et, ce que je constate, c’est même qu’on l’écoute plus.

Il s’éloigne donc de plus en plus de son image initiale de mercenaire ?

C’était une image plutôt négative liée aux PSE. Mais à lui aussi d’élargir son champ de discussion et d’intervention ! Il faut savoir susciter la confiance, pas de jugement,  rester en retrait pour pouvoir être écouté, y compris sur ces questions.

C’est un secteur qui gagne à être structuré, notamment avec la multiplication des cabinets de management de transition ?

Il y a cinq ans, lorsque j’ai voulu exercer ce métier, je me suis demandé à quelle porte frappe… Aujourd’hui, les cabinets se multiplient et le secteur se structure. Mais j’ai tendance à penser qu’il faut plus de prises de contacts de la part des cabinets : les managers de transition ont besoin de plus d’accompagnement et de réflexion sur plusieurs questions, notamment les moyens d’aborder les entreprises et de vendre ce métier mature, mais encore nouveau qu’est le management de transition. Un binôme cabinet-manager permettrait que ce secteur se développe encore plus vite, et ce serait évidemment une très bonne chose !

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