Maya Khallouf est Talent management Principal Consultant chez Right Management, en charge des activités de Coaching.
En tant que forme d’accompagnement individuel des managers et des leaders, le coaching a fait ses preuves : en France, quasiment toutes les grandes et moyennes entreprises y ont aujourd’hui recours. Mais le coaching évolue : ce n’est plus seulement un métier, c’est une culture à part entière. Cette pratique, arrivée à maturité, connait donc un véritable changement d’échelle et de conception. Pour l’entreprise, c’est un virage capital qu’il lui faut savoir saisir.
Le coach a depuis longtemps passé le cap de la professionnalisation et a pris toute sa place dans l’entreprise. Associations, syndicats et fédérations professionnelles ont établi des codes de déontologie, des règles de bon fonctionnement et des référentiels de compétences pour les coachs, garanties de professionnalisme. Le coaching est aujourd’hui recommandé pour toute une gamme de situations identifiées et précises : du collaborateur qui rencontre une difficulté particulière ou qui prend des responsabilités nouvelles, au leader devant conduire des transformations, en passant par le Hauts Potentiel dont on veut accélérer le développement, plus que jamais, les coachs endossent un rôle stratégique tant à l’égard des individus coachés qu’à l’égard de l’entreprise qui investit dans de tels programmes.
"Le virage vers une « culture du coaching » change la donne".
Mais le virage vers une « culture du coaching » change la donne. De quoi s’agit-il, et comment cette culture peut-elle être amenée à changer les modes de travail et à élargir son rôle ? La « culture du coaching » est centrée sur le lien : elle promeut la coopération et l’agilité dans des contextes de changement permanent, et des pratiques de management favorisant l’autonomie. Un « leader coach » écoute, questionne, ne trouve pas les solutions pour les autres, mais s’emploie à les faire émerger. Il sait quand et comment être en « position haute », guidant et pilotant alors la relation, et quand prendre la « position basse », qui consiste à suivre l’autre dans son cheminement. Il est attentif au développement des personnes. Cela requiert de développer des compétences de présence à soi et de présence à l’autre – et c’est la qualité de cette relation qui se crée qui favorise l’autonomie et le libre arbitre de chacun.
Cette conception n’a rien d’utopique car si les valeurs qui sous-tendent cette vision sont humanistes, le coaching doit favoriser une meilleure efficacité ou performance au travail, en lien avec un nouveau mode de leadership, qui est un mélange d’état d’esprit et de comportements, « Being and Doing ». Créer une « culture de coaching », c’est donc possible et cela passe par des approches nouvelles et variées :
- Faire bénéficier le plus grand nombre d’un coaching individuel (le postulat étant que les coachés acquièrent eux-mêmes une posture différente). Pour cela, mettre en place des coachings ciblés, passer d’un coaching « temps long » à un coaching « temps court », d’un coaching ad hoc à des coachings systémiques qui impliquent une population donnée, un groupe d’individus ayant les mêmes enjeux au sein de l’organisation ;
- Mettre en place pour les managers et les experts des méthodologies apparentées au coaching et qui peuvent se réaliser en groupes de pairs (co-développement ou peer coaching groups, par exemple) ;
- Intégrer des modules de formation à la posture de coach dans les programmes destinés aux fondamentaux du management (notamment le GROW model qui devient un grand classique) ;
- Développer des compétences de coaching auprès des RH, à travers leurs parcours de développement ;
- Créer des communautés de coachs internes, choisis parmi les managers et les RH, et faire dialoguer les différentes communautés de coachs, internes comme externes ;
- Développer le mentoring qui, tout en étant différent du coaching car s’appuyant sur la connaissance de l’entreprise et des maillages des réseaux internes, emprunte néanmoins des méthodes de questionnement et d’écoute similaires.
Choisir l’une ou l’autre de ces approches, ou faire un savant maillage, dépend de la volonté d’expliciter cette culture au sein de l’entreprise, d’identifier les valeurs qui la sous-tendent, et de construire un modèle de leadership en cohérence avec cette culture.
"Plus que jamais, le coaching se doit d’être une valeur sous-jacente à une nouvelle culture du leadership, au service de la performance de l’entreprise toute entière".
Dans la médecine traditionnelle Chinoise, il était d’usage de prévenir plutôt que de guérir : le médecin n’était payé que quand son patient était en bonne santé. S’il tombait malade, le médecin n’était plus payé jusqu’à ce qu’il guérisse. Aujourd’hui, le coaching n’est plus seulement une solution ponctuelle à une situation donnée. Dans ces nouveaux stades de maturité, c’est un support au développement, ancré dans les pratiques managériales.
Plus que jamais, le coaching se doit d’être une valeur sous-jacente à une nouvelle culture du leadership, au service de la performance de l’entreprise toute entière.
