Comment repenser le management de la performance à l’heure de la transformation digitale ? Face aux nouvelles façons de travailler, les modes d’évaluation de la performance doivent changer, évoluer vers plus de collégialité et plus de régularité. Un constat partagé à l’occasion de la table ronde dédiée à cette thématique, lors du Congrès HR 2017.

Télétravail, réseaux sociaux d’entreprise, travail en mode projet, besoins de feedback réguliers de la génération Y… Le monde du travail connaît de profondes transformations ces dernières années. Face à ces bouleversements, l’entretien annuel ne suffit plus pour évaluer la performance des collaborateurs. Ce que reconnaissent les organisations : 50% d’entre-elles considèrent qu’elles gèrent mal la performance, et 85% affirment qu’elles vont changer leurs pratiques.

Où en est-on dans l’évaluation des performances ? Quels critères d’évaluation des collaborateurs faut-il mettre en place pour refléter l’évolution des modes de travail ? Comment faire coïncider les méthodes d’évaluation avec les attentes de l’entreprise et des collaborateurs ?

Des questions auxquelles ont répondu Jean-Marie Lambert, Executive Vice President Human Resources de Veolia, Corinne de Saint Pern , DRH France et Benelux de GE Healthcare, ainsi que Isabelle Lamothe, Directrice Générale de ManpowerGroup Solutions, lors de la table ronde dédiée à l’occasion du Congrès HR 2017. Face aux nouvelles façons de travailler, les modes d’évaluation de la performance doivent changer. Un constat partagé, malgré des méthodes différentes. Tour d’horizon.

En finir avec la notation pour responsabiliser les managers

« Nous sommes dans un monde où l’obsolescence des compétences est de plus en plus rapide, rappelle Isabelle Lamothe. Il va donc falloir que l’évaluation de la performance évolue pour s’adapter à ces changements ».  Parmi ceux-ci, la fin de la notation fait consensus chez l’ensemble des experts présents à la table ronde. « Même si ce n’est pas toujours le cas parmi les collaborateurs…et les managers », explique Corinne de Saint Pern (GE Helathcare), qui s’est rendu compte que les personnes qui ne voyaient pas cette transformation d’un bon œil étaient paradoxalement souvent celles qui étaient bien notées.

Pour autant, la contestation et la discussion autour des évaluations deviennent plus aisées avec l’absence de notes. Un bon signe de vitalité de l’entreprise selon Isabelle Lamothe (ManpowerGroup Solutions), qui dit comprendre le côté inquiétant que peut avoir la suppression de la note d’évaluation pour les managers :

« Les managers ont désormais la main sur la fixation des objectifs et des augmentations, ce qui les oblige à argumenter leurs décisions, sans pouvoir se retrancher derrière une grille de notation ».

La généralisation du travail en mode projet constitue une difficulté supplémentaire. Afin de s’adapter à cette nouvelle donne, explique Jean-Marie Lambert (Veolia), « nous faisons beaucoup d’évaluations collégiales pour éviter que le collaborateur soit évalué seulement par son supérieur hiérarchique ».

Feedback permanent ou entretien annuel développé ?

L’entretien individuel est trop peu fréquent pour pouvoir évaluer finement la performance des salariés. C’est pour cette raison qu’il a été remplacé par des points d’échanges réguliers, un vrai dialogue continu utile pour faire le point, actualiser les priorités en fonction des besoins des clients mais aussi du développement professionnel des collaborateurs, explique Corinne de Saint Pern. Une évolution plébiscitée par les collaborateurs, et qui se voit renforcée par la mise en place d’un outil de feedback permanent, anonyme, non sollicité et pouvant provenir de n’importe quel collaborateur ou manager.

« Avec la mise en place de ces évaluations plus fréquentes, les managers sont également plus à l’aise lors des entretiens plus formels, car les collaborateurs ont reçu du feedback avant », rajoute Corinne de Saint Pern.

Au sein de Veolia, la note d’entretien individuel a également été supprimée, sans que l’entretien lui-même ne disparaisse. Au contraire, son usage a été étendu à l’ensemble des pays dans lesquels le groupe est présent, avec le même questionnaire du Japon à la République Tchèque. Un entretien indispensable pour parler d’évolution de carrière de manière approfondie, selon Jean-Marie Lambert.

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La force de l’entretien individuel selon lui ?  Aucun S.I. ne peut remplacer les relations humaines indispensables au management. In fine, il y a des critères de management dans la gestion de la performance, ce qu’il faut assumer pleinement, et responsabiliser les managers en conséquence. Les collaborateurs ont aussi besoin de formation et de reconnaissance. Il est donc nécessaire qu’ils sachent qui est responsable de cette évaluation.

Pour autant, Jean-Marie Lambert affirme qu’« il faut laisser à l’oralité sa vertu. L’écrit "procédurise" le sujet et le fige, c’est pour cela que je ne suis pas favorable au feedback permanent et tracé comme méthode d’évaluation de la performance ».

De l’importance de l’accompagnement autour des changements d’évaluation de la performance

La fin des notes à l’entretien annuel ou le changement de système d’évaluation nécessite aussi un accompagnement plus détaillé. Pour Isabelle Lamothe, « la suppression de la note est vertueuse, sous réserve que les managers soient accompagnés sur l’explication des objectifs à donner, et la manière de réaliser le feedback en cours d’année ». Une capacité à recevoir et donner du feedback encore difficile à mettre en œuvre pour de nombreuses organisations, constate-t-elle toutefois.

Du côté de Veolia, le besoin d’internationaliser et de développer un management plus mixte fait partie des priorités. Pour Jean-Marie Lambert, l’ancien fonctionnement des entreprises franco-françaises doit changer : « Jeunes, internationaux, femmes, attendent de nous qu’on soient plus transparents, avec des critères d’évaluation clairs, affichés, et révisés au fur et à mesure. Tout doit être tracé, vis-à-vis des salariés, des organisations syndicales, des Etats ». Une évolution à laquelle doivent être formés les managers… et les RH.

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